Ontwikkelen van een inspirerende visie, missie en strategie

Bedrijven met een duidelijke visie en missie presteren beter dan organisaties die dat niet hebben. Dit aspect is al vaak onderzocht (zie onderaan). Een goede visie en missie geven de organisatie richting, het brengt focus aan en bindt medewerkers en klanten. Het zorgt voor inspiratie, enthousiasme en doelgerichtheid.

Hoe staat het met de visie, missie en strategie van uw organisatie?

Maar hoe staat het met uw visie en missie? Kunt u onderstaande stellingen met “ja” beantwoorden, dan kunt u dit bericht overslaan. Kunt u een of meer stellingen niet positief beantwoorden, lees dan verder!

Onze organisatie heeft een duidelijk, gezamenlijk en breed gedragen beeld van:
1. de voor ons relevante toekomst (visie).
2. ons bestaansrecht en onze idealen en ambities (missie).
3. onze normen, waarden en overtuigingen (kernwaarden).
4. de benodigde succesformule (kritieke succesfactoren).
5. onze streefdoelen op korte en langere termijn (doelstellingen).
6. de strategie om deze doelen te realiseren (strategie).
7. de noodzakelijke maatregelen en verbeteracties (scenario’s, plateauplanning en acties).
8. de bewaking en besturing van het strategisch veranderingsproces (performance-indicatoren).

Begrippen als visie, missie, kernwaarden en strategie worden in de praktijk vaak verschillend gebruikt. In dit artikel sluiten wij aan op de meest gangbare begrippen en definities. Het fundament van een strategie wordt enerzijds gevormd door de visie, missie en kernwaarden (organisatie-identiteit) en anderzijds door de ambities, kritieke succesfactoren en doelstellingen (organisatiedoel). De strategie beschrijft de wijze (maatregelen en scenario’s) waarop het organisatiedoel wordt nagestreefd rekening houdend met de organisatie-identiteit. De verschillende begrippen worden hierna kort toegelicht. Visie, missie en kernwaarden zijn nauw met elkaar verbonden dus het is raadzaam om deze gelijktijdig te ontwikkelen.

“Companies whose employees understand the mission and goals enjoy 29% greater return than other firms”
Watson Wyatt Work Study

VISIE – Wat is onze kijk op de toekomst?

Een visie is het beeld of de verwachting die een organisatie heeft van de toekomst. Visie komt van het Latijnse “videre” dat “zien, inzien, inzicht hebben” betekent. Het gaat bij het formuleren van een visie om het gezamenlijk vaststellen van een toekomstbeeld en de gedroomde positie van de organisatie daarin. Het is een gezamenlijk beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie relevante toekomst. Dit toekomst beeld wordt kort en krachtig beschreven in een visiedocument.

Vragen visie:
– Hoe ziet de voor ons relevante toekomst eruit? Welke trends en ontwikkelingen zijn van belang?
– Hoe ontwikkelen onze markt/branche/sector en afnemersgroepen zich naar de toekomst toe?
– Welke veranderingen zien wij in de behoeften, wensen en gedragingen van onze klanten?
– Welk soort organisaties zullen in de toekomst succesvol zijn en wat betekent dat voor ons?
– Wat zijn onze lange termijn ambities? Waar willen we staan, wat willen we bereiken?
– Hoe realiseren wij onze ambities? Wat zijn onze Kritieke Succesfactoren (KSF)?

Het belang van een visie: Wellicht kent u het verhaal uit Alice in Wonderland waarin zij aan de ‘grijnzende kat’ de weg vraagt: “Zou je me alsjeblieft willen vertellen welke kant ik op moet?” vraagt Alice. “Dat hangt er voor een groot deel vanaf waar je naar toe wilt”, zegt de kat. “Het zal mij een zorg zijn” zegt Alice. “Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat”, antwoordt de kat. (Bron: Alice in Wonderland, Carol Lewis).

Tip: Visualiseer het toekomstbeeld. Hoe ziet de toekomst eruit? Wie zijn dan uw klanten en hoe doet u daar zaken mee? OHRA stelde begin jaren negentig haar “Visie 2000” op. Onderdeel daarvan was een film waarin getoond wordt hoe klanten vanuit huis en met behulp van een PC zelf hun verzekeringen bij OHRA afsluiten en beheren. Dit was nog voor de komst van internet! Deze visie werd vertaald naar concrete projecten (organisatie, processen, systemen en medewerkers) om de organisatie klaar te maken voor die toekomst. Toen eind jaren negentig internet op grote schaal doorbrak, maakte OHRA een “vliegende start” want veel zaken waren al geregeld.

MISSIE – Wat is ons bestaansrecht?

Letterlijk is een missie datgene dat een onderneming wil uitdragen naar buiten. Missie komt van het Latijnse woord “mittere”, dat “uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen” betekent. In de praktijk ziet men een grote diversiteit aan betekenissen en verschijningsvormen van missies en “mission statements”.

Een missie omvat in de regel in meer of mindere mate vijf aspecten:
1. Kernactiviteit: wie zijn we en wat doen wij?
2. Bestaansrecht: in welke fundamentele klantbehoeften voorzien wij?
3. Betekenis voor stakeholders: wat betekenen wij voor klanten, medewerkers en financiers?
4. Normen, waarden en overtuigingen: waar geloven wij in, wat zijn onze Kernwaarden?
5. Intenties en idealen: wat willen we bereiken, wat is onze gezamenlijke opdracht?

Vragen missie:
– Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
– Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel?
– In welke fundamentele behoeften voorzien wij?
– Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders?
– Wat is onze identiteit, welke normen en waarden vinden wij belangrijk?
– Wat is ons streefdoel? Hoe willen wij gezien worden?

Voorbeelden van missies:
– Google: alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar te maken.
– Ikea: betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken.
– Dove: vrouwen zich elke dag mooi laten voelen door het hedendaagse stereotiepe schoonheidsideaal te verruimen en vrouwen te inspireren uitstekend voor zichzelf te zorgen.
– Nike: to bring inspiration and innovation to every athlete in the world. If you have a body, you are an athlete.
– Starbucks: to inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.
– Unilever: our mission is to add Vitality to life. We meet everyday needs for nutrition, hygiene and personal care with brands that help people look good, feel good and get more out of life.
– eBay: creeren van een perfecte markt waar mensen eerlijk zaken met elkaar doen en waar iedereen gelijke kansen heeft.
– Lego: kinderen inspireren en uitdagen om hun creatieve potentieel te ontdekken.
– Zappos: delivering happiness.
– Rabobank: wij stellen het gezamenlijke belang van mensen en gemeenschappen voorop. Vanuit betrokkenheid bij dat belang wil de Rabobank een stuwende en vernieuwende kracht zijn die bijdraagt aan een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn. Het realiseren van de huidige en toekomstige ambities van mensen en gemeenschappen is daarbij het doel. Het versterken van onderlinge samenwerking en het aandragen van de best mogelijke financiële oplossingen zijn daarbij de middelen.

Kort gezegd beantwoord een missie in de regel de vragen “voor wie, waarom en hoe?” Een voorbeeld uit de gezondheidszorg: “wij bieden zorg en ondersteuning aan mensen met een lichamelijke of verstandelijke beperking. Daardoor kunnen zij zelf de richting van hun leven bepalen en volwaardig deelnemen aan de maatschappij. Wij doen dit met een breed dienstenaanbod op het gebied van wonen, zorg en welzijn en met betrokken en deskundige medewerkers.”

Tip: Formuleer op basis van uw visie, missie en kernwaarden ook uw “visie op dienstverlening”. Hoe wilt u uw klanten zo goed mogelijk bedienen? Hoe zien uw missie en kernwaarden er in de praktijk concreet uit? Wat merken uw klanten, medewerkers en andere stakeholders daarvan?

KERNWAARDEN – Waarvoor staan wij en waarin geloven wij?

Kernwaarden gaan over de normen, waarden en overtuigingen van een organisatie en haar medewerkers. In de Angelsaksische landen spreekt men over “values” en “beliefs”. Kernwaarden fungeren als ethisch kompas en vormen de “kern” van de bedrijfscultuur van een onderneming. Kernwaarden geven kort en krachtig weer “de manier waarop uw organisatie de dingen doet die ze doet”.

Vragen kernwaarden:
– Waarvoor staan we, wat zijn onze principes?
– Waarin geloven we, wat is ons ideaal?
– Wat vinden we belangrijk, wat streven we na?
– Wat verbindt ons en wie willen we zijn?
– Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen?

Voorbeelden van kernwaarden zijn: integer, professioneel, klantgericht, ondernemend en maatschappelijk verantwoord. Dit zijn eigenlijk basiswaarden die altijd aanwezig zouden moeten zijn. Andere, meer inspirerende en onderscheidende waarden zijn nieuwsgierig, creatief, innovatief, samen, verbindend, betrokken, dichtbij, grensverleggend, duurzaam en sociaal.

Naast kernwaarden wordt ook het begrip merkwaarden gebruikt. Kernwaarden zijn de waarden die de organisatie belangrijk vindt, die aansluiten op de ‘kern’ (identiteit) van de organisatie en tot uiting komen in het gedrag van de organisatie. Merkwaarden zijn op hun beurt de waarden die klanten belangrijk vinden en/of in hun hoofden leven (merkimago). Merkwaarden en kernwaarden moeten op elkaar aansluiten want dat wat je belooft of hoe je overkomt (merkwaarden), moet je kunnen waarmaken en moet aansluiten op wie je bent (kernwaarden). Belangrijke vragen die opdoemen zijn: Zijn onze kernwaarden aansprekend en onderscheidend genoeg in de ogen van de klant? Maken wij onze kernwaarden voldoende waar in de ogen van de klant? Hoe vertalen we onze kernwaarden naar bijpassend gedrag op de werkvloer, zodat het ook de gewenste ‘merkwaarden’ worden. Vooral bij dienstverlenende organisatie, waar het gedrag van de medewerkers allesbepalend is, liggen kernwaarden vaak dicht bij de merkwaarden.

De Rabobank hanteert de merkwaarden ‘toonaangevend, betrokken en dichtbij’ en dat vertaalt men knap door in alles wat men doet, bijvoorbeeld via mobiel bankieren. Een van de merkwaarden van verzekeraar Interpolis is ‘vertrouwen’ en dat heeft men vertaald naar de merkbelofte en pay-off ‘glashelder’. Apple hanteert ’think different’ en de Triodos bank is gebouwd op ‘duurzaamheid’.

Tip: Kies niet meer dan 4 kernwaarden en vertaal die naar concreet gewenst gedrag tot op de werkvloer. Wanneer is iets wel/niet professioneel? Hoe ziet een klantgerichte afdeling er in de praktijk uit? Wanneer zijn wij wel/niet integer bezig? Het helpt als u dit gewenste gedrag vervolgens visualiseert en medewerkers hierin traint. Belangrijke vraag: weerspiegelen uw kernwaarden de huidige of de gewenste organisatiecultuur?

KRITIEKE SUCCESFACTOREN – Waaraan moeten wij voldoen en wat maakt ons uniek?

Een kritieke succesfactor (KSF) is een kenmerk van de organisatie dat essentieel is voor het toekomstige succes van die organisatie. Welke specifieke kenmerken dat zijn, hangt sterk af van de markt waarin de organisatie opereert en uw visie en missie. Wat is voor het succes van de organisatie doorslaggevend? Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de continuïteit van de organisatie op langere termijn?

Kritieke succesfactoren kunnen betrekking hebben op de benodigde kerncompetenties (kernvaardigheden) van een organisatie zoals productontwikkeling en innovatie, planning en logistiek, medische behandelexpertise of marketing en design. Andere KSF’s kunnen betrekking hebben op datgene dat u in de markt onderscheidt van anderen in de ogen van uw afnemers, de zogenoemde Unique Selling Propositions (USP’s) of Unique Buying Reasons (UBR’s). Of gaat het om specifieke “resources” waarmee u steeds een stap voor denkt te kunnen blijven op de concurrentie zoals research & development? Dit worden ook wel Sustainable Competitive Advantages (SCA’s) genoemd.

Vragen kritieke succesfactor (KSF):
– Wat is voor het succes van de organisatie doorslaggevend?
– Welke factoren zijn essentieel voor de continuïteit van de organisatie op lange termijn?
– Wat zijn onze kerncompetenties en sluiten die aan op onze markt, visie en missie?
– Wat zijn onze Unique Selling Propositions (USP’s) en Unique Buying Reasons (UBR’s)?
– Hoe realiseren wij duurzaam concurrentievoordeel (SCA’s)?

Tip: Gezien het belang van kritieke succesfactoren moet de bewaking en besturing op strategisch niveau plaatsvinden. Beperk het aantal KSF’s tot maximaal 7 a 10, evenwichtig verdeeld over verschillende aandachtsgebieden binnen de organisatie, anders wordt het al snel onoverzichtelijk. Gebruikt voor bewaking en besturing methoden zoals Balanced Scorecards.

DOELSTELLINGEN – Wat zijn de resultaten die we willen bereiken?

Het begint met het vaststellen van gezamenlijk gedragen ambities: globale richtinggevende doelen die de organisatie in de toekomst wil bereiken. Indien mogelijk worden deze vertaald naar “SMART” doelen en resultaten voor de korte, middenlange en lange termijn. Tegelijk met het vaststellen van deze “SMART” doelen, worden de prestatie–indicatoren (PI’s) vastgesteld om de resultaten te kunnen meten en waar mogelijk bij te sturen.

Vragen doelstellingen:
– Zijn onze doelen specifiek geformuleerd (S)?
– Zijn onze doelen meetbaar geformuleerd (M)?
– Zijn onze doelen acceptabel voor de belangrijkste stakeholders (A)?
– Zijn onze doelen realistisch ( R)?
– Zijn onze doelen tijdgebonden (T)?
– Wat zijn onze streefcijfers en prestatie-indicatoren (PI’s)?

Tip: Betrek de mensen die de doelen moeten realiseren (en de strategie daartoe moeten uitvoeren) bij het vaststellen van die doelen en strategie. Dit vergroot de kwaliteit van doelen en strategie, het vergroot de betrokkenheid en draagvlak van management en medewerkers en vergroot daarmee de kans op succes.

STRATEGIE – Hoe willen wij het resultaat bereiken? Welke maatregelen moeten wij nemen?

Bij het vaststellen van de strategie gaat het om de vraag “hoe kunnen wij onze doelen realiseren?”. Welke maatregelen en verbeteracties moet onze organisatie nemen? Doelstellingen zijn geen “doel” op zich. Het gaat om het resultaat. Een cruciaal onderdeel van een goede strategie zijn daarom de maatregelen en verbeteracties die leiden tot het gewenste resultaat. Bedenk daarbij dat doelstellingen en maatregelen met elkaar in verband staan. Aan een doelstelling ligt vaak een probleem ten grondslag, dat weer bepaalde oorzaken heeft. Maatregelen moeten erop gericht zijn om die oorzaken weg te nemen.

Vragen strategie:
– Wat is de relatie tussen de doelen en achterliggende problemen en oorzaken?
– Welke maatregelen hebben we in het verleden genomen en wat was het resultaat?
– Welke maatregelen gaan we nu nemen? Welke verbeteracties gaan we nu uitvoeren?
– Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën?
– Hoe gaan we hierover naar medewerkers en klanten communiceren?
– Hoe houden wij grip op het veranderingstraject?
– Hoe zorgen wij dat we voortdurend leren en tijdig bijsturen?

SCENARIO – Vele wegen leiden naar Rome, welke route nemen wij?

Een strategie bestaat vaak uit tientallen maatregelen die betrekking hebben op verschillende aandachtsgebieden en organisatieonderdelen. Veel maatregelen hebben sterke onderlinge verbanden. Zo heeft het invoeren van een CRM-systeem alleen zin als de organisatie en werkprocessen daarop aangepast worden en lukt de invoering van werkstroombeheersing en ketenintegratie alleen als de bedrijfsprocessen beschreven en op orde zijn.

Om grip te houden op deze verbanden worden verschillende scenario’s met bijbehorende maatregelen en verbeteracties ontwikkeld. Elk scenario kent een aantal plateaus dat dienst doet als besturingsmijlpaal tussen de huidige en gewenste situatie (eindresultaat). Tussen deze plateaus worden de geplande maatregelen en verbeteracties in samenhang uitgevoerd en bestuurd.

De werking van het scenariodenken kan het best uitgelegd worden aan de hand van de bergbeklimmingsmetafoor. Bij de start van de expeditie wordt een aantal mogelijke routes naar de top globaal uitgestippeld (scenario’s). Op de gekozen route naar de top wordt een aantal basiskampen ingericht (plateaus) waar iedereen kan hergroeperen en uitrusten voordat de tocht naar een volgend kamp wordt voortgezet. Als alle klimmers op het basiskamp (plateau) gearriveerd zijn wordt de balans opgemaakt. Wie gaat er verder en welke volgend deel van de route volgen we? Of wordt er gekozen voor een geheel nieuwe route i.v.m. bijvoorbeeld gewijzigde weersomstandigheden? De maatregelen zijn te vergelijken met individuele bergbeklimmers. Alle maatregelen moeten eerst het gewenste resultaat gehaald hebben, alvorens besloten wordt over de volgende stappen.

Vragen scenario:
– Welke scenario’s zijn denkbaar?
– Welk scenario heeft de voorkeur en waarom?
– Welke mijlpalen en plateaus onderkennen wij?
– Welke maatregelen en verbeteracties horen daarbij?
– Hoe gemakkelijk kunnen wij tussentijds van scenario (route) wisselen?

Tip: Investeer in professioneel lijnmanagement, programmamanagement, projectmanagement en Human Resource Management (HRM). Het zijn namelijk de mensen die het moeten doen en grote strategieprojecten en veranderingstrajecten zijn niet eenvoudig.

Hoe krijgt u een werkbare visie en een missie?

Naast de uiteindelijk geformuleerde visie, missie en strategie, is ook het proces daartoe minstens even belangrijk. Anders wordt het een papieren tijger en het gaat er natuurlijk om dat de organisatie in de juiste richting in actie komt. Wil een visie, missie en strategie betekenis hebben voor medewerkers en andere stakeholders dan zal dit gebaseerd moeten zijn op de gezamenlijke ideeën, opvattingen en ambities. Het ontwikkelen van een visie, missie en strategie vraagt om aandacht en inspanning. Te beginnen bij de top van het bedrijf. De rol van de bestuurder, directeur of manager is essentieel. Tegelijk dient de visie en missie gedeeld en ervaren te worden te worden door de hele organisatie.

Tip: Gebruik trendwatching bij het ontwikkelen van uw visie. Trendwatching heeft niets te maken met voorspellen of waarzeggen, maar alles met het goed duiden van ontwikkelingen die al (veel langer) gaande zijn. Trends zijn ontwikkellijnen uit het verleden, die je in het heden kunt zien en die in de toekomst waarschijnlijk door gaan. Trends geven de richting aan waarin iets zich ontwikkeld. Trends komen, vervagen, worden opgevolgd, maar blijven altijd in enige mate voortbestaan.

Tips voor een visie
Enkele tips voor het opstellen van een praktisch bruikbare visie:
– Kijk naar de verre toekomst want de nabije toekomst zal in essentie nog niet zo veel verschillen van de situatie nu en staat ongetwijfeld al beschreven in beleidsplannen of jaarplannen.
– Zoek niet naar het “juiste” toekomstbeeld, want dat bestaat niet. Het gaat om het, in uw ogen, meest waarschijnlijke toekomstbeeld, in grote lijnen geschetst.
– Probeer in verschillende toekomstscenario’s te denken en selecteer de in uw ogen meest waarschijnlijke. Intuïtie en metaforen zijn daarbij belangrijker dan rationele analyses.
– Een visie moet positivisme uitstralen, inspireren en uitdagen. Waak voor traditioneel denken of angst voor het onbekende, maar sta open voor relevante veranderingen op allerlei gebied.
– Streef naar gezamenlijkheid, betrokkenheid, draagvlak en acceptatie bij betrokkenen.

Tips voor een missie
Enkele tips voor het opstellen van een praktisch bruikbare missie:
– Houd het eenvoudig, begrijpelijk en beknopt.
– Wees eerlijk en geloofwaardig.
– Wees ambitieus, maar wel realistisch.
– Vermijd slogans en trivialiteiten.
– Wees inspirerend.
– Zorg voor betrokkenheid, draagvlak en acceptatie.
– Communiceer de missie op ruime schaal.
– Actualiseer de missie als dat nodig is.

Think Different!
“The people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do”
Apple

Aanpak voor ontwikkeling van visies en missies

Het opstellen van een visie en missie kan op verschillende manieren. Een praktisch stappenplan:
– Deskresearch: verzamelen van uitgangspunten en essentiële informatie.
– Eerste groepsdiscussie.
– Opstellen eerste conceptvisie en missie.
– Tweede groepsdiscussie.
– Opstellen eindvisie en missie.
– Communicatie en verspreiding.

Tip: Visualiseer uw visie, missie en kernwaarden want beelden zeggen meer dan duizend woorden.

Gebruik “AMORE” als checklist voor uw visie en missie. Zijn ze Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt? Visie, missie en kernwaarden moeten op elkaar aansluiten en onderling consistent zijn. De visie geeft kortweg aan hoe in de toekomst de missie verwezenlijkt kan worden en welke waarden daarbij van belang zijn. Ditzelfde geldt voor de kritieke succesfactoren, doelstellingen en strategie. Ook deze aspecten moeten een logisch geheel vormen. Tenslotte moeten ook de strategie en daarvan afgeleide scenario’s en maatregelen een consistent geheel vormen. Uiteindelijk moeten missie en kernwaarden naadloos vertaald worden naar de praktijk.

Inspirerende voorbeelden uit de praktijk

Google ontwikkelt vanuit zijn missie om ‘alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar te maken’ continue nieuwe diensten met concrete meerwaarde zoals Google Books, Google Earth en Google Alerts.

Ikea lanceert vanuit haar merkmissie ‘betaalbaar en functioneel designmeubilair voor iedereen beschikbaar maken’ het online consumentenplatform www.designyourownlife.nl. Een platform van en voor consumenten en Ikea klanten.

Dove gelooft dat schoonheid bestaat in verschillende vormen, maten en leeftijd en dat ‘echte’ schoonheid authentiek en verbluffend mooi kan zijn en niets te maken heeft met het schoonheidsidaal zoals dat in de media wordt neergezet. Daarom lanceerde Dove in 2005 wereldwijd de spraakmakende campagne ‘Tijd voor Echte Schoonheid’ om de discussie op gang te brengen en het debat over schoonheidsnormen te stimuleren. De advertenties toonden vrouwen waarvan het uiterlijk afwijkt van het klassieke schoonheidsideaal (een vrouw met sproetjes, één met grijze haren, een oudere vrouw van 96 jaar, een rondere vrouw, …).

De Rabobank hanteert de merkwaarden ‘toonaangevend, betrokken en dichtbij’ en dat vertaalt men knap door in alles wat men doet, bijvoorbeeld via mobiel bankieren.

Nike brengt vanuit haar merkmissie ’to bring inspiration and innovation to every athlete in the world’ samen met Apple Nike+ op de markt. Met behulp van een chip in de Nike hardloopschoen kan men de gelopen afstand registreren op de iPod en vervolgens inlezen op de computer en op internet vergelijken met andere runners (zie www.nikeplus.com).

De Zappos Case

Zappos is een Amerikaanse online schoenenwinkel. Opgericht in 1999 door Tony Hsieh en vermaard om zijn service en cultuur. De inzet van Zappos was vanaf het allereerste begin: de grootste keuze aan schoenen en maximale klanttevredenheid. Zo is Zappos toonaangevend en trendsettend als het gaat om klantenservice.

Zappos bood als eerste online winkel:
– niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren.
– een 365 dagen return policy.
– een 24/7 call center.
– de telefoon (en niet marketing of social media) als belangrijkste middelen voor branding (klanten en potentiele klanten persoonlijke aandacht geven om betrokkenheid en vertrouwen te genereren).
– sneller leveren dan alle concurrenten.
– een goed getraind call center dat opgeleid is tot maximale aandacht voor de klant (de call center mensen werken zonder scripts en zonder een minimum aantal telefoontjes per uur, de norm is om persoonlijke verbinding te maken).

In 2004 startte CEO Tony Hsieh een Zappos cultuurboek dat uitgroeide tot de ‘missie en kernwaarden’ van het bedrijf. In 2005 werd de Zappos missie ’To live and deliver WOW’ en werden er 10 nieuwe kernwaarden gekozen.

De tien kernwaarden van Zappos:
– Deliver WOW through service
– ‘Embrace and live change’
– Create Fun and a little weirdness
– Be adventurous, creative and open minded
– Pursue growth and learning
– Build open and honest relationships with communication
– Build a positive team and family spirit
– Do more with less
– Be passionate and determined
– Be humble

Belangrijk bij die kernwaarden was dat zij terug moesten komen in alles wat iedereen deed in Zappos. Onderling, met klanten, met leveranciers. Meer bedrijven hebben kernwaarden, al dan niet creatief geformuleerd, maar niet veel bedrijven hebben de kernwaarden systematisch doorgevoerd naar gedrag, HRM, systemen, strategie en organisatieontwikkeling. Voor Zappos is werken aan cultuur essentieel voor het werken aan branding.

Enkele voorbeelden van hoe Zappos kernwaarden in de praktijk brengt:
– De waarden zijn basis voor ‘hire and fire’. Nieuwe medewerkers worden getest door de lijn.
– Alle nieuwe medewerkers, van hoog tot laag, krijgen eerst een gesprek op geschiktheid met de lijn, en daarna een gesprek met HRM om te beoordelen of zij in de cultuur passen. In het proces is de kernwaarde ‘be humble’ voor veel kandidaten een struikelblok. Zappos wil mensen met gevoel voor collectieve waarden en geen mensen die voor eigen succes gaan.
– Alle nieuwe mensen krijgen 4 weken ‘cultuurtraining’ (over customer focus, cultuur en gespreksvoering). Aan het eind van de 4 weken krijgen zij $2000 aangeboden als zij vertrekken – dit om de commitment van de kandidaat te testen. Slechts 1% van de nieuwe mensen kiest voor de vertrekpremie.
– De kernwaarden zijn onderdeel van het arbeidscontract, en een criterium om afscheid te nemen van medewerkers.
– In 2005 zijn alle medewerkers gevraagd om te onderzoeken of de 10 kernwaarden tot uiting kwamen in hun werk en met verbeteringen te komen. (dus: werkprocessen langs de lat van de 10 kernwaarden, de look and feel van de website, enz.).
– Iedereen wordt verwacht minstens een keer per dag een´WOW´ te doen, dus een klant of collega positief te verrassen.
– Acties werden ingezet met alle mensen om iedere dag 1% te verbeteren. Als je dat een tijdje doet, is heel veel verbetering gerealiseerd.
– Risico´s nemen (nieuwe dingen proberen) wordt gestimuleerd (beter: gevraagd) en experimenten die op niets uitlopen worden geaccepteerd.

Zappos had in 2005 nog maar 90 medewerkers en nu meer dan 1000. In 2008 had Zappos een omzet van 1 miljard dollar en werd het overgenomen door Amazon. In 2009 veranderde Zappos haar missie in ‘Delivering happiness’. Over Zappos kun je meer lezen in het boek ‘Delivering Happines’ van oprichter Tony Hsieh.

De toegevoegde waarde van een visie en missie voor organisaties

Enkele onderzoeksresultaten die het belang van een inspirerende missie en visie onderschrijven:

Wellicht kent u het verhaal uit Alice in Wonderland waarin zij aan de ‘grijnzende kat’ de weg vraagt: “Zou je me alsjeblieft willen vertellen welke kant ik op moet?” vraagt Alice. “Dat hangt er voor een groot deel vanaf waar je naar toe wilt”, zegt de kat. “Het zal mij een zorg zijn” zegt Alice. “Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat”, antwoordt de kat.
Bron: Alice in Wonderland, Carol Lewis.

Onderzoek van Paul de Bloth, hoogleraar Business Spiritualiteit aan Neyenrode Business Universiteit toonde aan dat 10% van de bedrijven failliet gaan door een gebrek aan realisme en handelen (10%), 30% van de bedrijven failliet gaat door een gebrek aan interactie en communicatie en dat maar liefst 60% van de bedrijven failliet gaat door een gebrek aan visie en idealisme.
Bron: N. Wuring, Als jij de klant was, Thema, 2009

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat succesvolle mensen en bedrijven allemaal een missie hebben die maximale betekenis heeft voor de wereld en die is gebaseerd op archetypische patronen. Archetypen zijn de diepste menselijke intuïtie- en behoefte patronen die altijd ten grondslag liggen aan succesvolle verhalen. Succesvolle bedrijven en mensen leven een archetypisch verhaal. Barack Obama met zijn zwarte vader en witte moeder (tegenstelling!) leeft het typische “magician” verhaal dat staat voor het transformeren van tegenstellingen tot een betere, nieuwe wereld. Daarom is hij de ideale figuur om tegenstellingen tussen republikeinen en democraten te overstijgen en een nieuwe wereld te zoeken. Change..yes we can!
Bron: E. Bartels, The Plan, 2010.

In het boek “Zomerspelers” beschrijft consultant Carol Velthuis de lessen van langdurig succesvolle bedrijven. Ze introduceert hiervoor de term “Zomerspelers”. Dit zijn bedrijven die zich lange tijd achtereen in de “zomer” bevinden: dus meerdere jaren, soms decennia lang, wereldmarktleider zijn en in die periode gemiddeld harder groeien dan de markt. Zomerspelers maken de juiste keuzen maken op vier aspecten: doelstelling, kennis, strategie en uitvoering. In sporttermen zo schrijft de auteur, hebben Zomerspelers “oog op het spel, inzicht in het speelveld, zijn ze ’tweebenig’ en bieden ze een feilloze uitvoering”. Deze “zomerlessen” vormen 1 geheel. Zomerspelers houden de focus op de klant om hem het beste te bieden. Ze zijn daarbij op de lange termijn gericht en kiezen niet voor korte termijn succes. Men wil continue verbeteren en winst is secundair. Zomerspelers bouwen veel klantinzicht op en kiezen voor een uitgebalanceerde positionering met aandacht voor kwaliteit en kosten. Zomerspelers zijn gedisciplineerd, perfectionistisch en kunnen slim opschalen om optimaal van schaalgroottevoordelen te kunnen profiteren. En last-but-not-least hebben Zomerspelers bevlogen leiders, sterke waarden en teamgeest tot op de werkvloer.
Bron: C. Velthuis, Zomerspelers, Business Contact, 2009.

Wat onderscheidt succesvolle bedrijven nu van hun concurrenten en wat kunnen anderen daarvan leren? Collins onderzocht het en legde zijn inzichten in een aantal principes vast. Een van deze principes is dat succesvolle bedrijven een concreet antwoord hebben op drie afbakeningsvragen: wat kunnen wij het best, waar geloven wij het meest in en wat is cruciaal voor ons economisch voortbestaan?
Bron: J. Collins, Good To Great, Business Contact, 2004.

Visie is hot. Ruim 93% van de ondervraagde managers vindt dat organisaties een visie nodig hebben. Na vele jaren van efficiencyverbetering, kostenreductie en sanering, richten organisaties zich nu op dieperliggende vragen als: waarom bestaan wij eigenlijk? Waar staan we voor? Waar willen we heen? Wat zijn onze unieke kwaliteiten? Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een visie nodig. Een visie bindt mensen en geeft richting. Het is een bron van energie en draagt bij aan een verhoogde effectiviteit. Het is het kloppend hart van een organisatie. Meer dan de helft (53%) van de ondervraagde managers geeft aan dat de visie in hun organisatie daadwerkelijk effect heeft gehad.
Bron: H. van der Loo e.a., Kus de visie wakker, Acedemic Service, 2007.

In de jaren 70 heeft McKinsey onderzoek naar succesvolle bedrijven gedaan. Dit heeft tot het bekende 7-S model geleid. Één van de resultaten was dat de succesvolle bedrijven een missie hadden gedefinieerd.
Bron: McKinsey 7S-Model.

Uw missie als basis voor structureel commercieel succes: “Mission and execution are King”. Dat betekent in de opvatting van Jack Welch dat organisaties in een snel veranderende omgeving met toenemende concurrentie moeten excelleren op kosten, met toegevoegde waarde voor klanten en met snelheid van handelen.
Bron: Jack Welch, CEO van General Electric.

Collins onderzocht het verhaal van achttien visionaire bedrijven zoals 3M, Wal-Mart, Sony, Walt Disney en Hewlett-Packard. Wat onderscheidt deze ondernemingen van andere ondernemingen? Gaat het om charismatische leiders, visionaire marktinzichten of een adequate bedrijfsvisie? Ja, maar aangevuld met iets blijvenders en essentiëlers. Visionaire bedrijven onderkennen het verschil tussen wat nooit mag veranderen en wat open kan staan voor verandering, tussen wat echt heilig is en wat niet. De zeldzame kunst om continuïteit en verandering te managen is nauw verbonden aan de kunst een visie te ontwikkelen.
Bron: J. Collins, Built To Last, Thema, 2003.

Organisaties moeten als eerste lerend zijn. En het leren van een organisatie begint met een gedeelde visie voor de toekomst. In een lerende organisatie werken de mensen aan “persoonlijk meesterschap”. Dat zijn mensen die bezig zijn binnen de organisatie hun persoonlijke visie te realiseren.
Bron: P.M. Senge, De vijfde discipline, de praktijk en kunst van de lerende organisatie, Scriptum Management, 1992.

Hamel en Prahalad zijn echte goeroe´s op visiegebied. Zij schrijven dat bedrijven op basis van de eigen kerncompetenties en hun inschatting van de toekomstige behoeften van de klanten, hun visie moeten ontwikkelen wil men in die toekomst succesvol zijn.
Bron: G. Hamel en G.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Baanbrekende strategieen voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten, Scriptum 2002.

Kotter deed onderzoek bij ruim 100 bedrijven. Hij wilde weten welke bedrijven een succesvolle verandering tot stand konden brengen. Hij ontdekte acht voorwaarden om succesvol te kunnen veranderen, waarin onder andere de visie en het vermogen tot samenwerken centraal staan.
Bron: J. Kotter, Leiderschap bij verandering, Academic Service, 1997.

Kortom, een goede visie en missie zijn noodzakelijk. Het geeft de organisatie richting, brengt focus aan en bindt medewerkers en klanten. Het zorgt voor inspiratie, enthousiasme en doelgerichtheid. Visie en missie vormen het kloppend hart van iedere (succesvolle) organisatie. Hoe staat het met uw visie en missie?