Strategie-uitvoering en executie basis voor succes
Een goede strategie bepalen is één ding, maar een strategie succesvol uitvoeren is hele andere koek. Dat blijkt uit tal van onderzoeken en de dagelijkse praktijk. Het merendeel van de organisaties worstelt met strategie-uitvoering waardoor strategieën mislukken of veel minder opleveren dan gedacht.
Dit artikel geeft 5 concrete tips om de uitvoering en slaagkans van jouw strategie te verbeteren. Om met Winston Churchill te spreken: “Hoe mooi de strategie ook is, af en toe zou je eens naar de resultaten moeten kijken.”
Strategie-uitvoering is een worstelpartij
Meer dan 65 procent van de grote bedrijven heeft naar eigen zeggen grote moeite met het implementeren van hun strategie. 80 procent van de grote bedrijven ziet ‘strategie-uitvoering’ als hun grootste uitdaging, voor onderwerpen als groei, innovatie en globalisering.
Dat blijkt uit grootschalig onderzoek van Donald Sull van MIT Sloan School of Management. In het Harvard Business Review-artikel ‘Why strategy execution unravels – and what to do about it’ beschrijft hij vijf grote misvattingen over strategie-executie en geeft hij concrete tips die naadloos aansluiten op mijn boek ‘Hoe agile is jouw strategie? – zo kun je snel en wendbaar ondernemen’.
5 tips voor een succesvolle strategie-uitvoering
In het kort vijf grote misvattingen (mythes) over strategie-uitvoering met concrete tips om van jouw (agile) strategie een succes te maken.
1. Verbeter horizontale samenwerking en coördinatie
Vaak wordt gedacht dat de uitvoering van een nieuwe of gewijzigde strategie moeizaam verloopt omdat er te weinig afstemming is tussen de strategische doelen en prioriteiten van de organisatie en de verandertrajecten, programma’s en projecten die daar invulling aan geven. Het onderzoek laat echter een ander beeld zien. Het lukt bedrijven over het algemeen goed om de strategische doelen langs de hiërarchische lijn te vertalen naar subdoelen lager in de organisatie en deze te managen. De meerderheid van de managers vindt dat er op dit gebied voldoende (verticale) afstemming is tussen de strategie van de organisatie en daarvan afgeleide verandertrajecten.
Wat volgens het onderzoek vooral ontbreekt zijn goede horizontale systemen om samenwerking en prestaties over organisatieonderdelen heen te managen. Volgens 80 procent van de managers werken de systemen die er zijn onvoldoende. Denk aan cross-functionele teams, service level-afspraken en centrale projectbureaus. 30 procent van de managers noemt het niet of slecht coördineren tussen business units, afdelingen en functies een groot probleem voor de executie van de strategie. Slechts 9 procent van de managers zegt altijd te kunnen rekenen op steun van collega’s van andere bedrijfsonderdelen. Managers compenseren dit gebrek aan samenwerking met ineffectief gedrag dat de strategie-uitvoering frustreert.
Ruim de helft van de managers wil meer structuur in processen (horizontale ‘alignment’) om activiteiten tussen bedrijfseenheden te coördineren.
2. Verbeter wendbaarheid en herallocatie van mensen en middelen
De tweede misvatting is dat de uitvoering van een strategie bemoeilijkt wordt doordat er teveel en te vaak van de strategie wordt afgeweken. Het tegendeel is het geval. Voor strategie-uitvoering worden uitgebreide roadmaps, projectplannen en businesscases opgesteld. Vervolgens wordt bij de uitvoering (te) strikt aan de plannenmakerij vastgehouden en worden afwijkingen van het plan door veel leidinggevenden beschouwd als een gebrek aan discipline die de gekozen strategie ondermijnt.
Maar de wereld verandert voortdurend en de uitvoering van een strategie zal daarop aangepast moeten worden. En daar gaat het in de praktijk mis, want veel organisaties zijn niet wendbaar (agile) genoeg in hun strategie-uitvoering. Bijna één op de drie managers zegt tegen problemen aan te lopen bij het aanpassen aan nieuwe marktomstandigheden. De onderzochte bedrijven reageren wel, maar te langzaam om kansen te grijpen of dreigingen af te wenden (29 procent). Of ze reageren snel, maar verliezen de bedrijfsstrategie uit het oog (24 procent). 70 tot 80 procent van de managers vindt dat hun organisatie onvoldoende effectief: (1) fondsen verschuift tussen bedrijfsonderdelen om de strategie te ondersteunen, (2) mensen verschuift tussen organisatie-eenheden om de strategie te ondersteunen en (3) zich snel genoeg terugtrekt uit teruglopende businesses en/of niet succesvolle initiatieven. Ook vinden de meeste managers dat er teveel geïnvesteerd wordt in niet-strategische projecten. Maar liefst 89 procent van de managers in het onderzoek, geeft aan dat de strategische prioriteiten van hun bedrijf niet de resources heeft die nodig zijn voor succes.
Managers willen meer structuur in processen gericht op het vergroten van de wendbaarheid. Bedrijven moeten focussen op een vloeiende herallocatie van mensen, middelen en budgetten over bedrijfseenheden heen en sneller stoppen met niet-succesvolle zaken.
3. Verbeter en vereenvoudig communicatie
Een andere misvatting die je vaak hoort is dat een strategie-uitvoering moeizaam verloopt omdat er onvoldoende wordt gecommuniceerd. Uit het onderzoek blijkt dat dit niet het geval is. Medewerkers op alle niveaus in de organisatie krijgen in de regel een stroom aan informatie over zich heen via emails, nieuwsbrieven, intranet, meetings en zeepkistsessies. 90 procent van de middenmanagers meent dat de top de strategie vaak genoeg communiceert. Het probleem is dat de communicatie gemeten wordt in activiteiten, zoals aantallen emails en meetings, en niet in resultaat: hoe goed begrijpen sleutelspelers in de organisatie wat er is gecommuniceerd en wat er van ze verwacht wordt?
Vaak hebben managers en medewerkers wel van de nieuwe strategie gehoord, maar zijn ze niet in staat om die nieuwe strategie in eigen woorden weer te geven, laat staan dat ze de belangrijkste strategische prioriteiten kunnen noemen. Niet alleen worden strategische doelen slecht begrepen, vaak is ook onduidelijk hoe ze onderling en met de overallstrategie samenhangen. Meer dan de helft van de topmanagers heeft daar last van. Hoe lager in de organisatie, hoe groter de onduidelijkheid, zo blijkt in de praktijk. In het wereldwijde onderzoek The State of Strategy Today van A.T. Kearney zegt 90 procent van de managers dat gebrek aan begrip van de strategie binnen de eigen organisatie een belangrijk obstakel is.
Het probleem wordt groter als een organisatie zijn overallstrategie en doelen breeduit presenteert en meteen ook allerlei visies, corporate prioriteiten en bedrijfswaarden over de bühne probeert te krijgen. Uiteindelijk weet niemand meer wat het belangrijkste is. Niet het gebrek aan communicatie, maar het grote aantal corporate prioriteiten en strategische initiatieven dat in wisselende boodschappen wordt verteld, zien managers als grootste obstakel voor het begrijpen van de strategie.
4. Beloon samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen
Als het niet lukt om de strategie te vertalen naar concrete resultaten wijzen veel topleiders op de zwakke performancecultuur als belangrijkste oorzaak. Het onderzoek vertelt een ander verhaal. Bedrijven zijn in de regel juist heel performance gedreven. Die sterke focus op performance bepaalt de dagelijkse keuzes en gedragingen van managers. We nemen de beste mensen aan en belonen en promoveren medewerkers en managers die in het verleden het beste gepresteerd hebben. Ruimte voor verbetering zit volgens het onderzoek vooral in de omgang met ‘underperformers’: daar wordt traag (33 procent), inconsistent (34 procent) of niet op gereageerd (11 procent).
Het probleem is dat organisaties vanuit een eenzijdige blik juist te veel performance gedreven zijn. Bedrijven kijken bij beoordelingen en promoties vooral naar korte termijnresultaten en of managers hun (financiële) targets wel halen. Dit werkt behoudend gedrag in de hand. Managers die denken dat cijfers doorslaggevend zijn, zijn geneigd minder ambitieuze doelen te stellen en op safe te spelen. Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat managers kiezen voor veilige kostenbesparingen boven meer risicovolle marktkansen of voor het uitmelken van bestaande businesses boven het experimenteren met nieuwe businessmodellen. Presteren is belangrijk, maar als dit ten koste gaat van samenwerking en coördinatie dan kan dat de uitvoering van de strategie sterk ondermijnen.
Het grootste probleem van veel bedrijfsculturen is volgens de onderzoekers dat ze de voor de strategie-uitvoering zo belangrijke samenwerking, coördinatie en aanpassingsvermogen niet stimuleren, waarderen en belonen.
5. Stimuleer persoonlijk leiderschap en zelforganiserend vermogen
Nog zo’n misvatting is dat CEO’s en directieteams bovenop de strategie-uitvoering moeten zitten om het te laten werken. Een sterke topdown-aansturing heeft volgens de onderzoekers diverse nadelen. Een effectieve strategie-uitvoering bestaat namelijk uit talloze beslissingen en acties op alle niveaus. Vaak moeten lastige afwegingen worden gemaakt. Managers en medewerkers die het dichtst bij de situatie staan en het snelst kunnen reageren, hebben de beste uitgangspositie om die lastige beslissingen te nemen. Sterke sturing vanuit de top kan op korte termijn de prestaties een boost geven. Maar het voortdurend van hogerhand ingrijpen gaat ten koste van het zelforganiserend vermogen op langere termijn. Denk aan het afbrokkelend vermogen van het middenkader om zelfstandig zaken met collega’s op te lossen en initiatieven en beslissingen te nemen. Ook gaat het ten koste van het eigenaarschap van middenmanagers voor veranderingen en resultaten.
In grotere en complexere organisaties valt of staat een succesvolle strategie-uitvoering met een groep ‘gedistribueerde leiders’: middenmanagers, domeinexperts en andere sleutelspelers die sleutelposities innemen in informele netwerken en die zaken gedaan krijgen. Ondanks het feit dat gedistribueerde leiders cruciaal zijn voor een succesvolle strategie-uitvoering, moet de uitvoering vanuit de top wel (be)geleid worden. In een onderzoek van strategie-executiespecialist Jeroen de Flander zegt 30 procent van de managers niet te weten hoe ze de strategie in praktijk moeten brengen, denkt 40 procent niet de juiste mensen te hebben om de strategie uit te voeren en vindt bijna 75 procent van de managers dat actieplannen niet goed worden gemanaged.
Volgens de onderzoekers kan de ondersteuning vanuit de top beter en zouden directieteams veel meer support kunnen bieden. Bijvoorbeeld door te zorgen dat de overallstrategie volkomen helder is, zodat gedistribueerde leiders een goede vertaalslag kunnen maken naar hun eigen aandachtsgebied. Maar ook door gedistribueerde leiders te ondersteunen bij het samenwerken tussen bedrijfseenheden, afdelingen en teams en het oplossen van onderlinge conflicten.
Strategiebepaling en strategie-uitvoering gaan hand in hand
De hiervoor beschreven onderzoeksresultaten sluiten goed aan op wat ik ‘rolling strategy’ noem. Hierbij maken organisaties de omslag van starre strategische planning naar een continu en flexibel strategieproces. Strategie ontstaat daarmee in kleine stappen, met vallen en opstaan, fouten maken en leren.
Strategiebepaling en strategie-uitvoering zijn nauw met elkaar verweven, twee kanten van dezelfde medaille. Denken en doen lopen door elkaar heen in een kort cyclisch en evolutionair proces. Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in het strategieproces én bij de uitvoering. Want de wijsheid zit niet bij de top, maar in het collectieve systeem. Verbindend leiderschap zorgt ervoor dat de benodigde energie gemobiliseerd wordt om samen de strategische ambities van de organisatie waar te maken. De organisatie wordt een lerende organisatie, ook als het gaat om het bepalen en succesvol uitvoeren van de organisatiestrategie.
Anders gezegd: hoe agile is jouw strategie-uitvoering?
Je leest meer over agile ondernemen in het boek Hoe agile is jouw strategie – zo kun je snel en wendbaar ondernemen.
