Waarom klantinzichten (consumer insights) belangrijk zijn

Klantinzicht (consumer insights) vormt de basis voor klantgericht ondernemen en is een kritieke succesfactor voor iedere klantgerichte organisaties. Maar veel organisaties verwarren oplossingen, producten en diensten met klantbehoeften, waardoor klantgericht ondernemen en innoveren mislukt.

Waarom is klantinzicht (consumer insights) belangrijk?

Klantzicht vormt het uitgangspunt voor tal van marketingactiviteiten zoals:
– Klantsegmentatie (klantgroepen).
– Ontwikkelen van serviceconcepten (waardeproposities).
– Positionering en branding (merkbelofte).
– Productontwikkeling en het betrekken van klanten daarbij (innovatie en cocreatie).
– Inrichten van de relatielevenscyclus (dialoogmarketing).
– Ontwikkelen van loyaliteitsprogramma’s (relatiemarketing)
– Inrichten van een klantenservice (customer service).
– Realiseren van een aangename klantervaring (customer experience).
– Ontwikkelen van effectieve reclame en promotie (marketingcommunicatie).
– Creëren van tevreden, trouwe en winstgevende klanten (customer loyalty).
– Creëren van ambassadeurs van de organisatie (mond-tot-mondreclame).

Kortom, als je weet op welke klanten je wilt richten en op welke klantbehoeften je moet inspelen, dan kun je daar gericht en met succes invulling aangeven door middel van productontwikkeling, marketing, verkoop, communicatie en service.

Wat is klantinzicht (customer insight)?

Een klantzicht beschrijft een dilemma of onvervulde (latente) behoefte van een klant.

Wikipedia definieert klantinzicht als volgt: ‘Customer Insight is the collection, deployment and translation of information that allows a business to acquire, develop and retain their customers.’

Kennisinstituut Swocc definieert klantinzicht als volgt: ‘Klantinzicht is het proberen te begrijpen van de klant door op gefundeerde wijze op zoek te gaan naar het ‘waarom’ achter het ‘wat’, waarbij de uitkomst van dit proces relevant en waardevol dient te zijn voor het bedrijf.

Klantinzicht moet staan voor:
– Een ‘diepgaand begrip’ van de klant (consument).
– Begrijpen ‘waarom’ de klant de dingen doet die hij of zij doet.
– Gefundeerd inzicht gebaseerd op feiten (onderzoek).

Dit betekent diepgaand inzicht hebben in klantaspecten zoals:
– Drijfveren (motieven).
– Waarden (betekenisgevende idealen).
– Behoeften (functioneel, emotioneel, sociaal).
– Wensen (t.a.v. producten en diensten, klantbenadering, service).
– Ergernissen (t.a.v. producten en diensten, klantbenadering, service).
– Verwachtingen (t.a.v. producten en diensten, klantbenadering, service).
– Gedrag van klanten (bij oriënteren, selecteren, beslissen, kopen, gebruiken, aanbevelen, etc.).

Het gaat om het verkrijgen van antwoorden op vragen als: wat vinden mensen belangrijk in hun leven? Waarom doen ze de dingen die ze doen? Wat willen ze bereiken en waarom? Waar ligt men ‘s nachts wakker van en waarom? Hoe verloopt het aankoopproces en waarom op die manier? Waarom vertoont men dat shopgedrag? Tegen welke problemen loopt men aan en hoe gaat men daar mee om? Waarom kopen mensen (niet) een bepaald product? Wat vinden ze lastig in het gebruik van het product en waarom? Waaraan irriteert men zich en waarom? Hoe beleeft men de communicatie over het bedrijf en waarom? Wat zou men graag anders zien en waarom?

Over het belang van het vastleggen van al dit klantinzicht zegt dataleverancier Axciom: “Als je alle interacties die je met de klant hebt 100% compleet en accuraat vastlegt, weet je ongeveer 2 tot 3% over hoe je voor die klant relevant kunt zijn.”

De ‘waarom vraag’ staat centraal

Zoals je ziet staat de ‘waarom vraag’ centraal en gaat het om de vraag achter de vraag. Veel product- en aanbodgerichte organisaties gaan voorbij aan dit klantinzicht en slaan de plank dan ook regelmatig is. Ze introduceren nieuwe producten en diensten waar klanten niet op zitten te wachten, of men houdt zich bezig met extra toeters en bellen en vergeten de primaire dienstverlening (die inspeelt op de elementaire en meest belangrijke klantbehoeften) op een aanvaardbaar niveau te brengen.

Bedrijven moeten achterhalen welk ‘werk’ de klant gedaan wil hebben en welke resultaat dat voor de klant moet opleveren. Welk type klantinzicht nodig is en wat relevant is, hangt sterk af van de context van het bedrijf, de markt, de producten- en dienstencategorie, de interne doelen, de doelgroep, etc. Het is zoals managementgoeroe David Maister ooit zei: “Niemand wil iets kopen, maar iedereen wil geholpen worden.”

Veranderende klantbehoeften en klantgedrag

Factoren die invloed hebben op de wensen, behoeften en het gedrag van klanten zijn:
– Maatschappelijke, sociale, culturele en technologische trends.
– Ontwikkelingen en trends op consumenten-, markt- en productniveau.
– Veranderingen in de persoonlijke situatie en levenssfeer van klanten.
– Fysieke en mentale omgeving/context waarin klanten zich bevinden.

Kijken we naar de elementaire menselijke behoeften zoals veiligheid, gezondheid, ontplooiing, sociale contacten, geaccepteerd voelen en zingeving, dan veranderen die door de jaren heen eigenlijk niet. Ook het (ingesleten) gedrag van mensen verandert in veel gevallen nauwelijks of slechts langzaam. Zo eten de meeste mensen nog steeds ’s avonds om 18.00 uur hun warme maaltijd, rijden ze achter elkaar in de file naar het werk (ondanks alle telewerk initiatieven) en zitten miljoenen Nederlanders al jarenlang op zondagavond met een bord patat frites op schoot naar Studio Sport te kijken.

Anderzijds zijn er wel veranderingen te zien in het consumentengedrag door nieuwe (technologische) oplossingen en daaraan gerelateerde secundaire behoeften. Denk aan de populariteit van internet ten koste van het lezen van kranten en kijken van televisie. Denk aan de stijgende vraag naar gezondere voeding in de strijd tegen overgewicht of de behoefte aan eerlijke en authentieke bedrijven en merken als gevolg van de kredietcrisis. Of denk heel eenvoudig aan de behoefte van alleenstaanden aan kleinere verpakkingseenheden of aan de behoefte van ouderen om een pak frisdrank gemakkelijk en zonder te knoeien, open te krijgen.

Soms kunnen hypes of rages door bedrijven geïnitieerd worden. Denk aan dieetrages, flippo’s en voetbalplaatjes of de modetrends die elkaar in steeds sneller tempo opvolgen. Een groot deel van de elementaire consumentenbehoeften ligt dus vast. Slechts een beperkt deel is, onder invloed van verschillende soorten ontwikkelingen, trends en oplossingen, aan verandering onderhevig.

Ook staan de primaire behoeften van mensen uit de hoogste regionen van de behoeftehiërarchie van Maslow steeds meer centraal. Het gaat dan om zelfontplooiing, zelfexpressie, behoefte aan waardering en erkenning en de zoektocht naar zingeving. Vandaar de toenemende aandacht voor spiritualiteit, authenticiteit, schoonheid, eerlijkheid en duurzaamheid.

Mensen zijn emotionele wezens

Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat mensen geen rationeel calculerende wezens zijn. Ons denken, voelen en doen wordt voor 95% door ons onbewuste bepaald. Slechts in 5% van de gevallen speelt ons bewustzijn een bepalende rol, maar voordat er bewust een beslissing genomen wordt, heeft het onbewuste de keuze al gemaakt. Argumenten zoeken we er in veel gevallen later bij om onze (onbewuste emotionele) keuze alsnog op rationele gronden te kunnen beargumenteren.

De mens kan dus wel rationeel vergelijken, maar emotie bepaalt de uiteindelijke keuze. De homo economicus bestaat dus maar voor een klein deel. Hierover leest u meer in de boeken van Dijksterhuis (Het Slimme Onbewuste), Lindstrom (Koop Mij), Postma (Breinboek voor Managers), Zaltman (Think), Cialdini (Invloed) en Earl (De Ultieme Kudde).

Achterhalen van klantinzicht (consumer insights)

Klantinzicht kan met behulp van verschillende soorten onderzoek achterhaald worden zoals:
– Trendwatching.
– Marktonderzoek.
– Focusgroepen en klantenpanels.
– Gegevensanalyse.
– Scannen van online conversaties.
– Psychologisch klantonderzoek.
– Neurologisch klantonderzoek.
– Observeren van klanten.

Welk type onderzoek het meest geschikt is, hangt sterk af van het doel van het onderzoek en de centrale onderzoeksvraag. Bij het uitvoeren van marktonderzoek liggen twee grote gevaren op loer.

Het eerste gevaar is dat klanten iets anders zeggen dan dat zij in de praktijk doen. Dit komt nogal vaak voor en daar moet u op bedacht zijn. Het tweede gevaar is dat klanten geen uitvinders zijn. De uitspraak van Henry Ford, grondlegger van de eerste lopende band auto, is in dit verband dan ook legendarisch: ‘If i’d asked customers what they wanted, they’d have said a faster horse’.

Klanten hebben niet zo snel behoefte aan producten die nog niet bestaan of die ze niet kennen. Wie had er ooit behoefte aan een auto, trein, televisie, computer, walkman, pinpas of mobiele telefoon? Mensen denken vooral vanuit bestaande kaders en zullen daar in het beantwoorden van vragen op voortborduren.

Maar….met betrekking tot de uitspraak van Henry Ford; mensen hadden blijkbaar wel de (latente) behoefte om zich sneller, comfortabeler en/of met grotere hoeveelheden mensen of goederen te verplaatsten dan men tot dan toe deed met paard en wagen. (Zo leidde de komst van de eerste automobiel al snel tot de komst van de ’touringcar’ en ‘vrachtwagen’. De auto werd ook al snel een geduchte concurrent van de trein.)

Het is aan klantgerichte bedrijven vervolgens de taak om dat te signaleren en daar adequaat op in te spelen met nieuwe oplossingen, producten en diensten. In dit geval met het product ‘auto’ dat nog niet bestond. Producten zijn dus geen klantbehoeften, maar oplossingen voor klantbehoeften! Klanten hebben dus ook geen behoefte aan producten, maar wel aan oplossingen voor hun (latente) behoeften.

Vraag klanten dus niet of ze aan specifieke (nieuwe) producten en diensten behoefte hebben of waarop ze zitten te wachten. En als u die vraag toch stelt, verwacht dan niet te veel van het antwoord. Want wat mensen niet hebben, niet kennen en niet gebruiken, missen ze per definitie niet. Als je niet weet wat een mobiele telefoon is, en er nooit een hebt gehad, dan mis je het niet. En dit geldt voor allerlei vergelijkbare zaken en gadgets zoals iPad, Twitter, Skype, Wii, etc. Maar gaat men op enig moment dit soort producten en diensten toch gebruiken, dan kan men na verloop van tijd vaak niet meer zonder.

Psychologisch, neurologisch en observatiegericht klantonderzoek

Verkeerde aannames, interpretaties en conclusies bij markt- en klantonderzoek leiden tot verkeerde beslissingen en vervolgacties. Dit is een van de redenen waarom nog steeds een groot deel van alle nieuwe producten en diensten mislukt. Omdat mensen in 95% van de gevallen denken en doen vanuit hun onbewuste winnen psychologisch, neurologisch en observatiegericht klantonderzoek steeds meer terrein.

Bij psychologisch klantonderzoek kan men denken aan associatief onderzoek met behulp van beelden, visualisaties en metaforen en onderzoekstechnieken als ‘laddering’, ‘respons latency’ of ‘mindmapping’. Bij neurologisch klantonderzoek kijkt men naar de hersenactiviteit van mensen in bepaalde situaties om van daaruit zinvolle conclusies te kunnen trekken. Het nieuwe buzzwoord ‘neuromarketing’ is daarvan afkomstig. Bij observatiegericht onderzoek kijkt men bijvoorbeeld hoe surfers de website gebruiken (via eyetracking) of hoe klanten thuis leven, koken, eten en gebruik maken van bepaalde producten en diensten. Zo laat Unilever haar marketeers logeren bij consumenten om te kijken wat ze nu precies in de thuissituatie doen, hoe, waarom en welke boodschappen ze inkopen, etc. Het observeren en meten van klantgedrag levert dan ook betrouwbaardere informatie op dan het vragen naar klantbehoeften.

Vandaar dat we steeds vaker deze klantwijsheid horen: ‘Mensen zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen, ze zeggen niet wat ze voelen en voelen niet wat ze zeggen.’

Verschil tussen klantbehoeften en oplossingen (producten en diensten).

In het kort enkele voorbeelden die het verschil duidelijk maken tussen enerzijds (latente) klantbehoeften en anderzijds de oplossingen daarvoor in termen van producten en diensten:
– Mensen hebben behoefte aan sneller, comfortabeler en beter (efficienter) vervoer; Henry Ford introduceert de T-Ford en zet daarmee paard en wagen op de tweede plaats. Later komen de brommer, motor, scooter, etc.
– Mensen willen graag naar favoriete muziek luisteren wanneer ze daar zin in hebben; Edison komt ruim honderd jaar geleden met de eerste grammofoonplaat en tientallen jaren later introduceert Sony de Walkman. Nog weer later scoort Apple met zijn hippe iPod.
– Mensen willen graag sociaal contact onderhouden met vrienden en bekenden wanneer het zo uitkomt; dit wordt beter mogelijk door de mobiele telefoon. Daarna komt het succes van chatten, e-mailen, sms-en, webcams en Facebook.
– Mensen willen graag zekerheid en zich indekken tegen risico’s; De een sluit daarvoor een verzekering af via internet en de ander schakelt daarvoor een verzekeringsadviseur in.
– Mensen willen zich graag ontspannen, vermaken en meten met anderen; eeuwenlang gebruikte men daarvoor bordspelen en kaartspelen. Tegenwoordig gebruiken we spelcomputers, de Wii en online games.

In al deze gevallen is de elementaire (latente) klantbehoefte niet veranderd, maar wel de producten en diensten die daarvoor een oplossing bieden. Producten en diensten die in veel gevallen een evolutionair groeipad laten zien qua toepassingsmogelijkheden, techniek, functies, gebruiksgemak en meerwaarde.

Uit deze voorbeelden blijkt ook dat behoeften op verschillende manieren ingevuld kunnen worden. Het zijn niet zozeer de klantbehoeften die verschillen, als wel de oplossingen waarmee die klantbehoeften worden ingevuld. Nieuwe producten en diensten die direct refereren aan primaire (latente) klantbehoeften, duidelijke meerwaarde bieden ten opzichte van de bestaande situatie én waarvoor weinig tot geen gedragsverandering nodig is, zijn bijna per definitie een succes.

Om met de beroemde boeddhistische ondernemer Geshe Michael Roach te spreken: “Bedrijven zijn niet klantgeoriënteerd, maar kostengeoriënteerd. Waardecreatie ontstaat pas als bedrijven een rol in het leven van mensen kunnen spelen die zij als waardevol bestempelen, niet door het zo rendabel mogelijk te vermarkten van gestandaardiseerde producten. (…) Bedrijven zullen hun conventionele marketingperspectief moeten loslaten en écht andersom gaan handelen.”

Voorbeelden van klantinzichten (consumer insights) en vervolgacties

Hieronder staan enkele voorbeelden van klantinzichten en de wijze waarop met die kennis is omgegaan:
– Recreatieve hardlopers hebben moeite met de motivatie en het alleen lopen (Nike introduceert met Nike+ de Nike Running Experience).
– Een grote groep consumenten heeft behoefte aan goedkope dienstverlening zonder franje (pechhulp van RouteMobiel, tanken bij Tango, vliegen met Ryanair, winkelen bij Aldi, etc.).
– Ouders willen voor hun kinderen voeding dat lekker én gezond is (compromisproducten zoals melkbiscuits en vitaminedrankjes).
– Kinderen worden minder snel lid van een vereniging en willen in de buurt op straat spelen (ongebonden sporten op buurtsportveldjes).
– Consumenten willen niet zozeer TV op hun mobiel, maar hebben wel een hekel aan wachten (KPN communiceert niet meer zijn mobiele TV dienst, maar de boodschap ‘wachten wordt weer leuk’).
– Mensen willen ‘in control’ zijn en vertrouwen elkaar meer dan banken (peer-to-peer lending zoals Zopa en Booper).
– Vertrekkende klanten van vaste telefonie willen best blijven, maar voelen zich niet gewaardeerd (winback-acties en tijdig opsporen en proactief benaderen van potentiële weglopers).
– Senioren voelen zich gemiddeld 15 jaar jonger dan ze zijn (gebruik van jongere modellen in communicatie-uitingen anders herkent de doelgroep zich daar niet in).
– Bestaande softwareproducten zijn te moeilijk en niet gebruiksvriendelijk (Apple introduceert zijn grafische user-interface en stelt ‘gebruiksgemak’ centraal).
– Mannen gebruiken de shampoo van hun vrouw (Andrelon komt met een speciale mannenshampoo).
– Administratie bijwerken is omslachtig en kost veel tijd (Yuki komt met een scanoplossing waarmee facturen en afschriften ingescand worden en de boekhouding automatisch bijgewerkt wordt).
– Klanten willen in de winkel een mobieltje kunnen vasthouden en er mee spelen (herinrichting telefoonwinkels en meer adviserend personeel).
– Kantoorwerkers hebben ‘s middags zin in een tussendoortje (4 uur Cup a Soup, dat zouden meer mensen moeten doen).
– Jongens willen indruk maken op meisjes (Axe bouwt daar zijn deodorant merkbelofte op).
– Patiënten willen rust en controle over hun situatie (zorginstellingen zijn bezig met het inrichten van mensvriendelijke ‘healing environments’).
– Consumenten willen thuis ook cappuccino van Grand Café kwaliteit (Philips en Douwe Egberts introduceren de Senseo).
– Vrouwen die uitgaan lusten vaak geen bier en vinden de kwaliteit van wijn te sterk verschillen (Heineken komt met Jillz, een sprankelende licht alcoholische ciderdrank).
– Mensen gebruiken voor de zekerheid meer waspoeder dan eigenlijk nodig is (Omo komt met Klein & Krachtig met de boodschap ‘1 dopje is genoeg voor 1 was’).
– Veel autoruitschade komt door auto-inbraak (Carglass richt aangiftecorners in waarmee gedupeerde automobilisten via internet gemakkelijk aangifte bij de politie kunnen doen).
– Mensen vinden belastingformulieren invullen vervelend en veel werk (de Belastingdienst komt met digitaal aangeven en de slogan ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel gemakkelijker’).
– Consumenten vinden verzekeraars onbetrouwbaar en zich te vaak verschuilen achter ‘kleine lettertjes’ (Interpolis komt met de merkbelofte ‘glashelder’ en ASR introduceert Ditzo).
– Mensen zonder auto, hebben soms wel behoefte aan gemakkelijk vervoer (Green Wheels introduceert de stadshuurauto).
– Mensen die veel tanken vinden dat het afrekenen te lang duurt (Shell introduceert met EasyPay een snelle betaalwijze voor zakelijke rijders).
– Mensen ergeren zich aan paraplu’s die alle kanten op waaien en snel kapot gaan (Senz komt met stormbestendige paraplu’s met een opvallend nieuw design).
– Mensen willen wel met de trein, maar vinden de reis naar/van het treinstation een gedoe (NS komt met mobiliteitsoplossingen en door-to-door arrangementen).
– Patiënten komen vaak niet opdagen op afspraken die door het ziekenhuis gemaakt zijn (zelf online je eigen afspraak inplannen, met als resultaat veel minder ‘no-show’).
– Mensen klussen thuis vooral om het de partner en het gezin naar de zin te maken (Gamma baseert er zijn nieuwe reclamecampagne ‘mooi he’ op).
– Vrouwen willen gewaardeerd worden zoals ze zijn en niet voldoen aan het stereotype schoonheidsbeeld (Dove komt met de campagne ‘inner beauty’ en ’tijd voor innerlijke schoonheid’).
– Gemeenten en evenementorganisatoren hebben behoefte aan “crowd control” (Bluetrace komt met een innovatieve oplossing op basis van Bluethooth-technologie in mobiele telefoons, laptops, PDA’s e.d.).

Misverstanden over klantbehoeften

Er zijn veel misverstanden en denkfouten in omloop als het over klantbehoeften gaat. De vijf belangrijkste misverstanden die hierna kort worden toegelicht zijn:
1. Behoeften kunnen gecreëerd worden.
2. Klanten weten niet wat ze willen.
3. Zo veel klanten, zoveel klantbehoeften.
4. Klantbehoeften veranderen snel.
5. Klantbehoeften verschillen per commerciële invalshoek.

Ad 1. Behoeften kunnen gecreëerd worden.

Nee, dat is niet zo. Behoeften kunnen wel latent aanwezig zijn en door gerichte acties manifest gemaakt worden. Mensen hebben behoefte aan sociaal contact. Sinds begin vorige eeuw gebruikt men daarvoor ondermeer de telefoon. De mobiele telefoon heeft dus geen behoefte gecreëerd, maar een bestaande behoefte beter ingevuld. Mensen kunnen nu altijd en overal met elkaar contact hebben. Daarmee is de beperking van de ‘vaste telefoon’ opgeheven. De mobiele telefoon vervult een primaire klantbehoefte, biedt duidelijk meerwaarde ten opzichte van de bestaande situatie (mobiele versus vaste telefoon) en vereist weinig gedragsverandering (bellen is bellen); succes verzekerd!

Ad. 2. Klanten weten niet wat ze willen.

Dit misverstand wordt in de regel als volgt onderbouwd: als wij naar klanten hadden geluisterd was er nooit een auto, magnetron of iPod gekomen. Maar dit zijn geen klantbehoeften, maar technische oplossingen voor (latente) klantbehoeften. Klanten kunnen vaak niet goed aangeven of nieuwe (technologische) oplossingen wel een goed antwoord zijn op hun behoeften.

De vraag is dus in hoeverre klanten wel hun (latente) behoeften kunnen verwoorden? Ook dat blijkt in de praktijk niet eenvoudig te zijn, omdat ons denken, voelen en doen voor 95% door ons onbewuste bepaald wordt. Vandaar de toenemende aandacht voor psychologisch, neurologisch en observatiegericht klantonderzoek voor het achterhalen van drijfveren, wensen en behoeften van klanten. Vraag klanten dus niet of ze een product of dienst willen of gaan kopen, maar probeer de dieperliggende (latente) klantbehoefte te achterhalen.

Ad 3. Zo veel klanten, zo veel behoeften.

Nee, dat is niet zo. Voorbeeld: mensen willen graag naar hun favoriete muziek luisteren wanneer ze daar zin in hebben. Edison komt ruim honderd jaar geleden met de eerste grammofoonplaat en tientallen jaren later introduceert Sony de Walkman. Nog weer later scoort Apple met zijn hippe iPod. De elementaire klantbehoefte verandert door de jaren heen niet, wel de oplossingen waarmee die behoeften ingevuld worden. Het is niet zozeer de klantbehoefte die verschilt, als wel de oplossingen waarmee die klantbehoeften worden ingevuld.

Anders gezegd: dat klanten uiteenlopende producten en diensten gebruiken, wil niet zeggen dat hun onderliggende (latente) klantbehoeften verschillen. De een koopt een boekhoudprogramma voor zijn administratie, de ander huurt een administratiekantoor in. De onderliggende klantbehoefte verschilt echter niet, namelijk ‘de administratie moet gedaan worden’. Wie dat niet inziet gaat zich al snel richten op bijzaken (bijvoorbeeld uitvoeren van servicecalls en aanbieden van extra’s) waardoor men de hoofdzaak (snelle en foutloze administratie) uit het oog verliest.

Ad 4. Klantbehoeften veranderen snel.

Nee, ook hier worden klantbehoeften en oplossingen door elkaar gehaald. Wat klanten als een geschikte oplossing zien kan snel veranderen, de onderliggende (latente) klantbehoefte niet. Mensen in Amsterdam hebben nog steeds de behoefte om zich in de stad snel en gemakkelijk door het drukke verkeer te bewegen. De fiets is daarvoor bij uitstek geschikt, maar steeds meer ziet men hippe scooters in het verkeersbeeld. De oplossing verandert, niet de onderliggende klantbehoefte. Kijken we alleen naar elementaire menselijke behoeften zoals veiligheid, gezondheid, ontplooiing, sociale contacten, geaccepteerd voelen en zingeving, dan veranderen die door de jaren heen eigenlijk niet.

Grootouders willen al eeuwen graag contact met hun kleinkinderen, ook als ze ver weg wonen. Met een webcam en Facebook is dat tegenwoordig een peulenschil. Ook het (ingesleten) gedrag van mensen verandert in veel gevallen nauwelijks of slechts langzaam. Zo eten de meeste mensen nog steeds ’s avonds om 18.00 uur hun warme maaltijd, rijden ze achter elkaar in de file naar het werk (ondanks alle telewerk initiatieven) en zitten miljoenen Nederlanders al jarenlang op zondagavond met een bord patat frites op schoot naar Studio Sport te kijken.

Anderzijds zijn er wel veranderingen te zien in het consumentengedrag door nieuwe (technologische) oplossingen en daaraan gerelateerde secundaire behoeften. Denk aan de populariteit van internet ten koste van het lezen van kranten en kijken van televisie of aan de behoefte van ouderen om een pak frisdrank gemakkelijk en zonder te knoeien, open te krijgen. Een groot deel van de elementaire consumentenbehoeften ligt dus vast. Slechts een beperkt deel is, onder invloed van verschillende soorten ontwikkelingen, trends en oplossingen, aan verandering onderhevig.

Ad. 5. Klantbehoefte verschillen per commerciële invalshoek.

Nee, dat is niet het geval. Vaak wordt gesteld dat klantbehoeften verschillen al naar gelang vanuit welke commerciële invalshoek (marketing, verkoop, service, R&D) er naar gekeken wordt. Dit komt echter niet doordat de (latente) klantbehoeften verschillen, maar doordat iedere afdeling bezig is met slechts een klein stukje van de puzzel. Marketing verzamelt op basis van traditioneel marktonderzoek een aantal klantinzichten, productontwikkeling vertaalt die vanuit zijn eigen productgerichte denkwereld naar oplossingen, verkoop op zijn beurt kijkt daar ook weer anders tegen aan, etc. Gebrek aan interne coördinatie en afstemming is vervolgens een belangrijke oorzaak van tegenvallende productintroducties en innovaties. Klantbehoeften zijn klantbehoeften en het is raadzaam om vanuit een gemeenschappelijk en gedeeld klantinzicht te beginnen. Bedrijven moeten achterhalen welk ‘werk’ de klant gedaan wil hebben en welke resultaat dat voor de klant moet opleveren.

Klantinzicht en consumer insights? Niets nieuws onder de zon!

In feite is het praten over klantinzicht en consumer insights niets nieuws. Al in 1960 stelde Theodore Levitt in zijn klassieke artikel ‘Marketing Myophia’ in Harvard Business Review dat ‘uw onderneming gedefinieerd moet worden in termen van elementaire klantbehoeften en niet in termen van producten’. Maar uit de ervaringen in de laatste vijftig jaar blijkt dat dit voor de meeste organisaties makkelijker gezegd dan gedaan is.