Smart marketing in crisistijden en recessietijden

In tijden van crisis en recessie moeten organisaties “back to basic” en marketing op een andere, slimmere manier gaan inzetten; smart marketing dus! Hierna volgen de negen regels van smart marketing.

1. Breng focus aan

In goede tijden laten organisaties vaak “duizend bloemen bloeien”. In mindere tijden kan dat bedrijven de das om doen. Optimaliseer dus als eerste uw portfolio aan merken, doelgroepen en producten. Kijk welke onderdelen kansen bieden en winstgevend zijn en welke onderdelen het moeilijk hebben of verliesgevend zijn. Onderzoek waar en op welke wijze de portfolio geoptimaliseerd kan worden. Welke activiteiten verdienen extra aandacht?, welke activiteiten worden “gedoogd” en welke activiteiten kunnen beter afgebouwd worden. Focus alle marketinginspanningen op die zaken die er toe doen.

2. Analyseer uw klanten

Bedrijven moeten afstappen van de automatische piloot, want klanten hebben te maken met sterk gewijzigde omstandigheden. Dat heeft invloed op hun wensen, behoeften, verwachtingen, financiële mogelijkheden en (bestedings)gedrag. Kijk wat er in het leven van klanten is veranderd, waar hun problemen en vragen liggen, hoe hun waarden en gedrag veranderd zijn en speel daar op in met een geactualiseerd aanbod. Klanten zoeken in moeilijke tijden vooral zekerheid en kortingen dus benadruk in de communicatie de functionele en emotionele voordelen en goede prijs/kwaliteitverhouding van producten en diensten.

3. Kies opnieuw positie

Kijk of uw merkwaarden nog steeds aansluiten op de huidige tijdsgeest en dat wat klanten bezig houdt. Klanten zoeken in mindere tijden vooral zekerheid en vertrouwen, maar ook vermaak (ontsnapping) en sociale verbondenheid. Wees eerlijk, authentiek en zorg dat uw merk positivisme uitstraalt. Benadruk de betrouwbaarheid en financiële stabiliteit en wees onderscheidend en relevant. Positioneer uw merk als (mentaal) “marktleider” (Nationale Nederlanden), “uitdager” (Ditzo) of “vernieuwer” (Inshared) en voorkom een positionering in het grijze midden. Merkbelofte, boodschap en tone of voice moeten aansluiten op wat klanten verwachten en het (iets) rationelere gedrag van klanten

4. Wees creatief en innovatief

Door creativiteit en innovatie kan men extra waarde bieden en de sympathie van klanten winnen. Voer regelmatig slimme ideeën uit waarmee je opvalt en die klanten aanspreken. Hierdoor blijft het merk “top of mind” waardoor de kans op merkvoorkeur het grootst is. Voer eerder een aantal kleinere ideeën uit, dan één groot idee. Dat scheelt in de kosten en verlaagt het risico op grote mislukkingen. Dat kan op vele manieren. Van speciale aanbiedingen, bijzondere klantevents, extra koopavonden, aparte productfeatures tot opvallende online acties op websites als Hyves.

Is het slim om Nederlanders te bestoken met crisisadvertenties?

Ja, zullen ze zeggen bij online belegger Binck Bank: dankzij crisiscommercials schoot het aantal nieuwe Binck-klanten met zo’n 350 procent omhoog. Toen de koersen begin oktober erg laag stonden, maakte het bedrijf razendsnel een tv-spotje. Donderdagochtend besloot het bedrijf een spotje te maken, vrijdagavond was het al op de buis. ‘Normaal duurt het bijna twee maanden voordat zo’n spotje klaar is’, zegt Bas van Beusekom, directeur marketing en sales van Binck Bank. Boodschap van de commercial: ‘Als u denkt dat de koersen laag staan, stap dan nu in, en open snel en eenvoudig een rekening bij Binck Bank’. Wie in wil spelen op de crisis moet snel handelen. Geen probleem voor het kleine, tegen de grootbanken vechtende, Binck Bank. Van Beusekom: ‘Defensieve bedrijven blijven afwachten. Bij ABN AMRO moeten zeker tien mensen zich met een commercial bemoeien. Dat schiet niet op.’ (bron: DePers.nl, 2008)

5. Optimaliseer uw contactstrategie

In recessietijden verandert het gedrag en de waarde van klanten. Dat betekent dat organisaties hun contactstrategie moeten aanpassen om optimaal rendement te halen. Kies voor die kanalen en media die hun waarde al hebben bewezen, waarvan het (korte termijn) resultaat goed meetbaar is (accountability), die relatief goedkoop zijn en die aansluiten op het veranderende consumentengedrag. Denk aan de inzet van direct marketing, salespromotion, free publicity, printmedia en online media die hun bestaansrecht hebben bewezen. De basis ligt natuurlijk bij een goede (vindbare) website en een prima werkende klantenservice. Stel dure experimenten met nieuwe media uit tot betere tijden.

6. Klantbehoud op de eerste plaats

Zoals bekend is het meestal duurder om nieuwe klanten aan te trekken, dan bestaande klanten te behouden. Organisaties moeten zich dan ook als eerste richten op klantbehoud en het optimaliseren van het klantrendement. Beloon trouwe klanten (aandacht, voordeel, extra’s), versterk de klantenbinding (loyaliteitsprogramma) en zorg voor zeer tevreden klanten (excellente service) door een unieke klantbeleving (customer experience). Klantbehoud levert op langere termijn geld op en zeer tevreden klanten zorgen via mond-tot-mondreclame automatisch voor nieuwe klanten.

7. Zorg voor snelheid en flexibiliteit

Marktomstandigheden kunnen snel veranderen en verslechteren. Daarom moet u dicht op de markt en de klanten zitten. Organisaties moeten snel en flexibel kunnen inspelen op nieuwe kansen en bedreigingen. Betekent korte lijnen, snelle besluitvorming en snel handelen; “timing is everything”. Geef medewerkers die met klanten werken het vertrouwen en de vrijheid om klanten uitstekend te bedienen, dagelijks te verrassen en te zorgen voor zeer tevreden klanten. Sterk centraal geleide ondernemingen moeten hun marketing, marktbewerking en dienstverlening decentraliseren om niet achter het net te vissen.

8. Werk samen

Toeleveranciers, producenten, distributeurs en afnemers zitten allemaal in hetzelfde financiele schuitje. Kijk daarom waar u op slimme wijze kan samenwerken met ketenpartners om kosten te besparen, nieuwe afzetkanalen te creëren, de klantenservice te verbeteren of de promotie van producten en diensten te versterken. Hier komen onderwerpen samen als joint-development, co-creation, outsourcing, bartering en joint-promotion. Denk in win-win en samen sterk!

9. Blijf actief en zichtbaar

In moeilijke tijden ziet men vaak een standaard reactie bestaande uit kosten verminderen en snijden in marketing- en reclamebudgetten. Juist in crisistijden moeten bedrijven hun marketingbudget op peil houden om hun marktaandeel op zijn minst te kunnen behouden. Niet of veel minder investeren betekent dat men kiest voor een slechte startpositie na de recessieperiode. Juist in recessietijden kunnen (extra) investeringen in marketing en reclame zorgen voor extra marktaandeel. Uit meerdere Amerikaanse onderzoeken blijkt dat bedrijven die investeren in marketing en reclame tijdens een recessie, meer omzet, winst en marktaandeel kunnen realiseren (ten koste van de concurrenten die dan juist snijden in hun marketingbudgetten). Organisaties moeten hun marketingmiddelen niet minder, maar anders en slimmer inzetten!

De recessie winnen door slim bezuinigen in combinatie met slim investeren – Deel 1

Gulati en Nohria (2010) bestudeerden de omzet en winstgevendheid van 4.700 ondernemingen gedurende drie perioden: 3 jaar voor de recessie, 3 jaar na de recessie, en gedurende de recessiejaren zelf. Uit het onderzoek blijkt dat de bedrijven die als beste uit de recessie komen, die ondernemingen zijn die een goede balans weten te vinden tussen (1) het tijdig snijden in de kosten om de recessie uit te kunnen zingen en (2) tegelijkertijd investeren om morgen te kunnen groeien. Met andere woorden: nu kosten reduceren om een lean en mean bedrijfsvoering te creëren en tegelijkertijd in vergelijking tot de concurrentie intensief investeren in marketing, R&D en nieuwe kapitaalgoederen. Op basis van het onderzoek van Gulati en Nohria is dit de succesformule om als winnaar uit de recessie te komen. De ondernemingen die het sterkst uit een recessie komen zijn niet per definitie de bedrijven die tijdens de recessiejaren het snelst en het diepst in de kosten weten te snijden. Sterker nog, dit type bedrijven heeft statistisch gezien relatief de kleinste kans om in tijden nadat de recessie is afgelopen beter te presteren in vergelijking met de concurrentie. Dit lijkt te pleiten voor anticyclisch investeren, maar dat alleen is ook niet de oplossing. De kans dat bedrijven na de recessie als winnaar uit de bus komen door het hardst te groeien in termen van omzet en winstgevendheid, is ook voor bedrijven die (alleen) gedurfd anticyclisch investeren relatief klein.

De door Gulati en Nohria geadviseerde combinatie van bezuinigen (defensief) en investeren (offensief), is geen gemakkelijke strategie. Volgens de auteurs zijn er drie defensieve strategieën te onderscheiden: terugdringen van de omvang van het personeelsbestand, verbeteren van de operationele efficiency in bedrijfsprocessen of een combinatie van beide. Daarnaast bestaan er drie offensieve strategieën: investeren in de ontwikkeling van nieuwe markten, investeren in nieuwe kapitaalgoederen of opnieuw een combinatie van beide. Wanneer we deze 3 defensieve aanpakken combineren met de 3 offensieve, ontstaan er in totaal 9 combinaties, die niet alle even effectief in de praktijk uitwerken. De best renderende combinatie bestaat uit het inzetten van kostenbesparingen om met name operationele efficiëntie te verhogen, en dus juist niet de primaire focus te leggen op het coute que coute indammen van het aantal medewerkers. De besparingen op de bedrijfsprocessen moet men combineren, door in vergelijking met uw concurrenten meer, te investeren in marketing, R&D en, voor zover relevant, in kapitaalgoederen als machines en fabrieken. (Bron: Gulati, Noria, et al, Roaring out of recession. Harvard Business Review, maart 2010).

Investeren in marketing in tijdens recessie en crisis loont! – Deel 2

Het toonaangevende vakblad The Journal of Advertising publiceerde in de zomer van 2011 een interessant onderzoek naar de opbrengsten van communicatie-uitgaven tijdens recessies. Het onderzoek besloeg de periode vanaf 1971 en omvatte in totaal 5 recessieperiodes. Het onderzoek liet (opnieuw) zien dat adverteren een investering is in een (meer) succesvolle toekomst. Juist tijdens een recessie blijkt de link tussen extra investeringen en de opbrengsten in de toekomst, sterker en directer dan extra investeringen die worden gedaan in een normale periode. Dit pleit er voor om ook in recessietijden te blijven bouwen aan het merk. De kosten gaan voor de baat uit, vooral tijdens een recessie (bron: Marketing Tribune 18/11).

Investeren in marketing tijdens recessie en crisis loont! – Deel 3

In a study of U.S. recessions, McGraw-Hill Research (1986) analyzed 600 companies from 1980-1985. The results showed that business-to-business Firms that Maintained or Increased their Advertising Expenditures during the 1981-1982 recession Averaged Significantly Higher Sales growth, both during the recession and for the following three years, than those that eliminated or decreased advertising. By 1985, sales of companies that were Aggressive Recession Advertisers had Risen 256% over those that didn’t keep up their advertising. In addition, a series of six studies conducted by the research firm of Meldrum & Fewsmith showed conclusively that Advertising Aggressively during Recessions not only Increases Sales but Increases Profits. This fact has held true for all post-World War II recessions studied by The American Business Press starting in 1949 (bron: Integratedresourcemgmt.com, 2009)

Investeren in marketing in tijdens recessie en crisis loont! – Deel 4

Over the years, research studies have confirmed that the best strategy in terms of long-term ROI is to increase marketing expenditure during an economic slowdown. An analysis of the Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS) database, presented at a March 2008 IPA conference, provides the latest evidence. This analysis compared the results achieved by companies that increased, maintained, and reduced marketing spend during recession. Metrics used were Return on Capital Employed (ROCA) during the recession, ROCA during the first two years of recovery, and market share change during the same period of recovery. While companies that cut marketing spend enjoyed superior ROCA during the recession, they achieved inferior results after the recession ended. During the recovery, the “spenders” achieved significantly higher return on capital employed and gained an additional 1.3 percentage points of market share. These findings, which may seem counterintuitive, can be explained by three basic factors.

Experienced brand marketers with deep pockets know this. But companies that lack the resources of a P&G may simply need to ride out a recession as best they can. In spite of all the evidence suggesting that recessions are a good time to market more aggressively, management teams need to judge each case on its individual merits. The best strategy for your brand — whether it is offense or defense — will depend on a number of things: the nature of your category, your category’s size, the inclinations of your customers, your brand’s strength relative to others, and, most important, the actions and reactions you expect from your competitors.

Of course, if every brand increased investment during a recession, SOVs would remain consistent and little would be achieved. While that is unlikely to happen, you must consider the probable response of your key competitors. Whether or not you increase your absolute level of spend, what is crucial is that you increase — or at least maintain — your relative level of spend, i.e., your share of voice. If you increase spending, are your competitors likely to fight fire with fire and increase their own spending? Which brands are likely to respond with price promotion? While you may not be able to ignore aggressive price cutting by a key competitor, the worst thing to do is to react in kind and start a price war.

Even if funds are available, managers who don’t value marketing may be unwilling to maintain existing levels of support for brands, let alone condone increases in spending. If, however, your management team is entrepreneurial in spirit and your analysis suggests your brand could gain long-term advantage from increased marketing spend, then now might be a good time to pitch your case. Identify exactly what that additional budget will achieve and what the likely return will be.

Overall, competing in a recession is like running a marathon. A smart frontrunner will seize the lead and work to increase it while others are flagging. If the other runners allow the gap to widen, it will be really tough for them to regain the lost ground when the pace picks up again (bron: Millward Brown’s, Marketing During Recession: To Spend or Not to Spend?, 2008).

Investeren in marketing in tijdens recessie en crisis loont! – Deel 5

In today’s tough economic times, advertisers seek insights to guide them in spending their limited budgets as efficiently as possible. Clients are faced with increasing, maintaining, or decreasing support for their brand. In the short-term, it is tempting to make cuts to media investments.

Excess share of voice (ESOV = SOV – SOM) is an important contributor to the level of growth. Brand size and life cycle stage also played a role in the analysis. To quantify just how much market share grows when advertisers increase their SOV, 123 brands were analyzed, across 30 different categories of ‘typical’ advertising (i.e., not award-winning campaigns). All things being equal, a brand whose share of voice (SOV) is greater than its share of market (SOM) is more likely to gain market share. However, what is the impact in the long term? Three scenarios were investigated to demonstrate the use of the ESOV-growth model as a planning tool.

Scenario one used an extreme example, which showed the effect of a typical brand leader cutting its media budget to zero for two years while others maintained 2% media budget growth. The result showed that when the advertiser cut all spending, market share fell from 33.3% to 28.5% in the third year.

In scenarios two and three, the effects of two brand strategies were compared. One brand chose a modest investment strategy versus a more realistic reduced investment strategy. The investor brand raised activity by 2% in the first year, then by 3.5% in the second year, and finally by 4.5%. The disinvestor brand cut its activity by 20% in year one followed by 10% and stayed flat in the last year.

The outcome was enlightening. While the investor brand increased market share 15% in year three and grew profit by 2%, the disinvestor brand declined 20% losing 3% of profits. The apparent result is that short-term reductions to investment damage a brand in the long term, whereas brands that continue to invest maintain a stronger position over time.

Results:
– Excess share of voice can drive market share.
– Challenger brands have to take a different approach.
– Brand launches or re-launches typically achieved 15-25% greater growth.
– Short-term reductions to investment damage a brand in the long term.

The long view:
Short-term reductions to media investments will likely damage a brand in the long-term. Clients that take a long view of brand strategy will emerge out of the down economy in a stronger position than those who focus on short-term savings. To grow market share, five guiding principles can help navigate the correct levels of SOV investment:
1. SOV alone is not enough. Using the right copy is critical to drive returns
2. SOV/SOM differential matters. Excess SOV delivers growth: typically, 0.5% for a 10-point differential
3. Brand size matters. Market leaders drive greater returns from SOV than challengers.
4. ‘Newness’ delivers higher gains. Launches/younger categories respond at a higher level.
5. Short-Termism is dangerous. Correct level of SOV + quality campaign = stronger brands.
(Bron: Budgeting for the Upturn – Does Share of Voice Matter? van AC Nielsen, 2009).