Vijf grote innovatieblunders

Succesvol innoveren is voor bedrijven en organisaties cruciaal om te overleven. Maar nog steeds mislukt een groot deel van alle nieuwe producten en diensten. Op het innovatiekerkhof liggen meer producten en diensten dan wij ooit kunnen bevatten. Maar waarom mislukken zoveel nieuwe producten en diensten?

Innoveren is complex

Het antwoord is niet zo eenvoudig als het misschien lijkt, want er kunnen tal van oorzaken zijn. De innovatie is bijvoorbeeld te vroeg of te laat op de markt gebracht, de kwaliteit van het product is te slecht of het heeft een verkeerd imago, het biedt onvoldoende klantvoordeel, de klant kan er niet aan wennen, de concurrentie is het bedrijf te slim af of het bedrijf heeft onvoldoende financiële armslag om de massamarkt te bereiken. Het gaat vaak om een samenloop van omstandigheden en een combinatie van factoren die het succes of slagen van een innovatie bepalen. Daarbij lijkt het of veel organisaties niet leren van het verleden en dat ze steeds opnieuw in dezelfde valkuilen trappen.

Dit artikel beschrijft in het kort vijf belangrijke innovatieblunders annex succesfactoren:
1. Leiderschap ontbreekt.
2. Verkeerde voedingsbodem.
3. Te weinig klantvoordeel.
4. Verkeerde timing.
5. Te snel willen scoren.

1. Leiderschap ontbreekt

Toepassing van e-health in de gezondheidszorg kan de maatschappij in totaal meer dan 1 miljard opleveren. Dit becijfert onderzoeksbureau APE (2012) in een studie naar de toepassing van telezorg en zelfmanagement. Maar toch komt grootschalige invoering van e-health in Nederland maar mondjesmaat van de grond. Rara, hoe kan dat? Een belangrijk reden is dat ‘leiderschap’ op het gebied van innovatie onvoldoende aanwezig. Dat blijkt uit onderzoek van de Erasmus Universiteit (2012). Bestuurders maken de fout om de invoering van e-health volledig over te laten aan ondergeschikten. Ze bemoeien zich niet met de organisatie en financiën en denken dat het vanzelf wel goed komt. Maar dat is natuurlijk niet zo. Leiderschap van bestuurders, directeuren en managers is nodig om de juiste koers uit te zetten, intern alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en dingen gedaan te krijgen. Dat geldt in alle sectoren. Het ultieme voorbeeld van innovatief en inspirerend leiderschap is natuurlijk Steve Jobs, de inmiddels overleden oud-topman van Apple. Met visie en straffe hand introduceerde hij baanbrekende producten zoals de iPod met iTunes, iPhone en iPad. Moraal van het verhaal: als de hoogste baas het niet belangrijk vindt, dan zal het ook wel niet belangrijk zijn. Zonder sterk en inspirerend leiderschap geen innovatiesucces. Zo eenvoudig is het.

Gezondheidssector belemmert snelle invoer mobiele zorgoplossingen

Dit beeld komt ook naar voren in het onderzoek ‘Emerging mHealth: paths for growth’ naar de invoering van mobiele zorgoplossingen. Onderzoeksbureau PwC concludeert daarin: “Mobiele gezondheidszorg heeft het in zich om zorg dichter bij de patiënt te brengen en meer te focussen op preventie. Desondanks loopt het nog geen storm. Daarbij vormt niet technologie de belemmerende factor, maar de weerstand binnen de zorgsector tegen verandering in de manier waarop gezondheidszorg momenteel wordt verstrekt”.

2. Verkeerde voedingsbodem

Veel organisaties hebben geen duidelijk beeld over hoe om te gaan met innovatie. Ze praten veel over innovatie, maar geven het geen echte aandacht. Zo behoort de financiële dienstverlening al jaren tot een van de minst innovatieve sectoren. Banken worden door de Nederlandse staat overeind gehouden, een paar grote verzekeringsconglomeraten hebben de markt verdeeld en tussenpersonen zijn in slaap gesust door jarenlange torenhoge provisie-inkomsten. Uit onderzoek van IG&H (2012) blijkt dat bij meer dan de helft van de financiële instellingen het onderwerp innovatie niet op de directieagenda staat of onvoldoende prioriteit krijgt. Noodzaak en ambities om klantgerichter te ondernemen en te vernieuwen ontbreken. Het resultaat laat zich raden. Daarnaast ontbreekt in veel organisaties de juiste sfeer en heerst er een afrekencultuur. Maar mislukkingen zijn inherent aan innoveren. De kunst is om ze niet onder het tafelkleed te vegen, maar er juist van te leren. Het is zoals Marc Lammers, de succesvolle ex bondscoach van het dameshockeyteam, zegt: “Als er nooit iets mislukt, probeer je in mijn ogen te weinig”.

Het zijn de mensen die het doen

Urs Hölzle, hoofd infrastructuur van Google, zegt er in de Volkskrant in 2012 het volgende over: “Ik denk dat iedereen bij Google zich bewust is van het feit dat je er nooit bent. Dat is iets wat in de top actief wordt beleden en bij herhaling wordt verteld. Je moet sowieso altijd op zoek naar de beste mensen. Daarnaast is de sfeer in je bedrijf van groot belang. Voor innovatie is het cruciaal dat medewerkers fouten mogen maken. Vaak weet je pas werkt of niet werkt door het uit te proberen. Een kwart van alle wijzigingen die wij bijvoorbeeld hebben doorgevoerd in Gmail, hebben we teruggedraaid. De cultuur moet dat wel toestaan”. Kortom, het zijn de mensen die het doen, ook bij innovatie.

3. Te weinig klantvoordeel

Het succes van een innovatie valt of staat uiteindelijk met het voordeel dat consumenten ervan denken te kunnen hebben. Want waarom zou iemand überhaupt een nieuw product of dienst gaan proberen? Mensen zijn gewoontedieren en veranderen niet zomaar van product. De innovatie moet duidelijk beter, gemakkelijker, sneller of goedkoper zijn dan bestaande oplossingen. Het moet in de ogen van de klant meer doen dan waarvoor men betaalt omdat de aanschaf van een nieuw product diverse (psychologische) nadelen met zich meebrengt. Hier gaat het in de praktijk vaak mis. Veel nieuwe producten bieden afnemers onvoldoende relevant en significant voordeel. Mobiel internetten via het ‘Wireless Application Protocol (WAP)’ was jaren terug geen succes. Niet vreemd als je bedenkt dat er (te) weinig geschikte toestellen en internetsites waren, dat de verbinding traag en duur was en dat de aangeboden diensten erg beperkt waren. Het voordeel voor de gebruiker was ver te zoeken. Het klantvoordeel van TomTom is duidelijk. Nooit meer tijdens het autorijden met het Shell stratenboek op schoot zoeken naar de juiste weg, maar lekker relaxed op pad wetend dat je er altijd komt.

Mensen zien sneller nadelen dan voordelen

Veel nieuwe producten en diensten slaan in de praktijk niet aan omdat:
– Mensen wegen nadelen veel zwaarder dan voordelen. Voordelen moeten gemiddeld drie keer groter zijn dan de nadelen om de negatieve consequenties van die nadelen te niet te doen. Mensen doen ook meer moeite om verlies te vermijden, dan om iets nieuws te winnen.
– Mensen waarderen bezittingen gemiddeld drie keer hoger dan zaken die men niet bezit, zelfs als die nieuwe producten ons meer waarde bieden. Hierdoor houden mensen vast aan dat wat ze hebben. Des te langer mensen iets bezitten, des te moeilijker ze daar afstand van doen.
– Aanbieders overschatten de voordelen van hun nieuwe product met gemiddeld een factor drie. Zijn daarin veel te optimistisch. Bijvoorbeeld omdat de complexiteit van een nieuw product in eerste instantie veel interesse wekt, maar ook de reden is waarom mensen het product later niet kopen.

Het resultaat is een flinke mismatch (3 x 3 = 9) tussen enerzijds het voordeel dat een aanbieder denkt te bieden en anderzijds de door de afnemer gepercipieerde waarde van het aanbod. Het voordeel voor de klant moet dus vele malen groter zijn dan het door de klant gepercipieerde nadeel wil het kans maken en dit is (te) vaak niet het geval.

4. Verkeerde timing

Timing is een van de belangrijkste succesfactoren. Zo kwam Philips in 1979 op de markt met het Video2000/VCC-systeem. Dat was echter vier jaar later dan de concurrenten JVC (VHS) en Sony (Betamax). Technisch superieur, maar daardoor ook duurder en klanten laten het afweten. Omdat Philips zo laat op de markt komt kan het zich niet ontwikkelen tot industriestandaard wat in dit soort consumentenmarkten nodig is om echt door te breken. Je kunt echter ook te vroeg zijn. Het overkwam oud-dj Adam Curry toen hij in 1999 de firma Jamby oprichtte, een bedrijf dat zich bezighield met breedbandtoepassingen. Terugkijkend concludeert Jamby dat ze te vroeg waren en dat er eerder op de rem getrapt had moeten worden. Er waren in die tijd nog maar weinig mensen met een breedbandaansluiting. In 2002 gaat Jamby failliet. Ze waren te vroeg en er was nog onvoldoende marktomvang. Later worden peer-to-peernetwerken zoals Kazaa en Skype en sharingsites zoals YouTube en Flickr een groot succes. Te vroeg waren ook de verzekeraars ASR en ING met hun internetmerken Basic-Life en Wellowell. Beide labels werden in 2003 uit de markt gehaald wegens tegenvallende verkopen. De massa was nog niet toe aan online verzekeren. In 2007 had ASR meer succes met de lancering van online verzekeraar Ditzo. Timing kan een product maken of breken.

De hype van Second Life

De virtuele wereld Second Life was rond 2007 een ware hype. Om de hype te voeden werd er flink gebluft met gebruikersaantallen. Het zouden er vele miljoenen zijn, maar uiteindelijk waren er wereldwijd niet meer dan 507.000 actieve Second Life-gebruikers waarvan 17.000 in Nederland. Bedrijven zoals ABN Amro, Randstad en IBM lieten zich meeslepen met de hype en investeerden fors in hun aanwezigheid in Second Life, maar waren daarmee veel te vroeg. Al snel haakte het gros van de bedrijven en gebruikers teleurgesteld af waardoor virtuele werelden zich nu in de ‘Trough of Desillusionment’ bevinden. Adviesbureau Gartner schat op basis van zijn ‘Hype Cycle for Emerging Technologies’ in dat virtuele werelden nog vijf tot tien jaar nodig hebben om definitief door te breken bij de massa.

5. Te snel willen scoren

Snel willen scoren is andere een belangrijke oorzaak van veel mislukkingen. Onder druk van financiers, aandeelhouders en toenemende concurrentie krijgen innovaties steeds minder tijd om zich te bewijzen. Maar haastige spoed is zelden goed, dat bewijst ook de praktijkcase van het Zweedse Boo.com tijdens de hoogtijdagen van de internethype. Tussen 1999 en 2001 wordt er naar schatting meer dan tweehonderd miljoen euro geïnvesteerd om van de trendy online kledingwinkel in korte tijd een wereldwijd succes te maken. Met als doel een snelle beursgang en cashen door oprichters en investeerders. Maar het loopt door een combinatie van over optimisme en mismanagement al snel mis. Hoe het wel kan laat Bol.com zien. Dit online warenhuis timmert al jaren succesvol aan de weg. Wel jammer voor initiatiefnemer Bertelsmann dat in 2003, na een aanloopperiode van vier jaar, besluit het dan nog steeds verliesgevende Bol.com te verkopen. Qua timing niet zo handig, want vanaf eind 2003 begint Bol.com winst te maken en ontwikkelt het bedrijf zich in een sneltreinvaart. Wat goed is komt snel, maar dat gezegde gaat meestal niet op bij ontwikkelen en vermarkten van nieuwe producten en diensten. Veel organisaties willen snel scoren en stellen zich onvoldoende in op een langdurig traject met veel ups en downs. Met als gevolg dat kansrijke ideeën door een te grote scoringsdrang niet de ontwikkel- en bloeitijd krijgen die ze nodig hebben.

De lange aanloop van de Senseo

Er zat amper groei in de koffiemarkt totdat de Senseo op de markt verscheen. Een mooi voorbeeld van een extreem succesvolle innovatie. In meer dan de helft van de Nederlandse huishoudens staat een Senseo en wereldwijd zijn er miljoenen van verkocht. Maar dit succes komt niet zomaar uit de lucht vallen. Hoewel het idee achter het apparaat – koffie zetten per kopje – al bestond en er technisch gezien niet bepaald sprake is van ‘rocket science’ duurde de ontwikkeling van de Senseo toch bijna vijf jaar voordat het in 2001 op de markt kwam. Dat is zelfs voor Philips lang waar een ‘normaal’ productontwikkelingsproces gemiddeld één tot drie jaar duurt. De Senseo was als eerste op de markt en werd snel een groot succes. Het benutte daarmee zijn ‘first mover advantage’ volledig.

Meer faal- en succesfactoren

Bedenk dat dit slechts vijf van grofweg vijfentwintig belangrijke succes- en faalfactoren zijn.

Bronnen

Leeuwen, van S. (2012). Klant in de driver’s seat – Klantgedreven innoveren met co-creatie, crowdsourcing en communities. Van Duuren Management.
Leeuwen, van S. (2013). Innovatieblunders – Waarom zoveel innovaties mislukken en 25 manieren om het beter te doen. Van Duuren Management.